[Conversation] Général d’armée (2S) Didier Bolelli, président du directoire de GEOS

Pouvez-vous nous présenter le groupe GEOS ?

GEOS a été fondé en 1997 et fait figure de pionnier dans le secteur de l’accompagnement et le développement de projets en zone sensible. Nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 29 millions d’euros en 2018 et accompagnons nos clients dans près de 160 pays. Nous avons notamment des filiales en Angleterre, en Allemagne, en Algérie, au Maroc, au Nigéria, au Mexique, au Panama, en Colombie, au Venezuela, en Afghanistan et en Libye, et comptons une centaine de salariés permanents, et près de 400 CDD ponctuels.

Quelles sont les principales missions de GEOS ?

Notre activité est divisée en deux secteurs principaux : la gestion des risques, et l’Industry Services. La gestion des risques comprend la protection armée et l’évacuation de ressortissants, mais aussi le Duty of care – devenu primordial notamment depuis la jurisprudence Karachi – la veille et l’analyse des risques pays, ou encore l’intelligence géostratégique. Notre objectif est de fournir à nos clients une solution globale d’accompagnement dans leur zone d’action.

Notre composante en Industry Services consiste par exemple à fournir à nos clients du personnel pour travailler dans les pays en crise. Nous nous appuyons pour cela sur différents réseaux de professionnels habitués à travailler dans des zones à risque. Notre procédure consiste en général à proposer trois candidats à l’entreprise, qui peut ensuite faire son choix. Nous assurons ensuite le suivi juridique en termes de sécurité de ce personnel. Nous proposons également des programmes de formation en sûreté et sécurité, en France comme à l’étranger.

Quels sont les profils présents chez GEOS?

Nous avons des profils assez variés. Pour la partie sécurité, nous travaillons beaucoup avec d’anciens policiers ou militaires, habitués à travailler en zones à risques. Pour les travaux plus analytiques, nous recrutons beaucoup de spécialistes des relations internationales issus de différentes formations telles que Sciences Po ou l’Institut de Géographie. Tous parlent les langues des zones sur lesquelles ils travaillent. Nous avons également des profils plus classiques pour les ressources humaines ou encore le conseil juridique.

Comment percevez-vous le rôle de la sûreté en France ?

Certains grands groupes français commencent à percevoir l’importance de la fonction « sûreté ». Pendant longtemps, le domaine a été perçu comme un mal nécessaire, une contrainte plus qu’une opportunité.  Beaucoup de directeurs sûreté ressentaient – légitimement – un sentiment d’isolement au sein de leur entreprise. Aujourd’hui, davantage de professionnels ont intégré les bénéfices que peut apporter la sûreté. Refuser un marché à l’étranger pour des raisons de sécurité est un manque à gagner direct pour une entreprise. Prendre des dispositions pour pouvoir répondre à un appel d’offres ou s’introduire sur un marché dans des zones parfois hostiles est donc très concrètement créateur de valeur.

En définitive, la perception du rôle de la sûreté en France s’améliore, notamment dans les grands groupes, mais nous avons encore du retard par rapport aux Anglo-saxons.

Justement, à quoi associez-vous ce retard, ou ce décalage entre le monde anglo-saxon et la France ?

D’abord – et c’est une spécificité française –, le milieu de la sûreté est souvent caricaturé comme hébergeant des « barbouzes » ou des mercenaires, et est encore trop mal perçu par certaines entreprises. Le milieu de la sûreté française est probablement l’un des plus réglementés. La loi de 2003 sur le mercenariat interdit à nos opérateurs d’être en possession ou de faire usage d’armes à l’étranger par exemple. À l’inverse, les groupes de sécurité anglo-saxons ne sont pas soumis à ces lois et nous sommes souvent contraints de faire appel à eux ou à des entreprises de sécurité locales pour certaines opérations sensibles.

Comme pour l’Intelligence économique, l’une des difficultés inhérentes au domaine de la sûreté est de démontrer ses apports sans jamais tomber dans l’illégalité. Chez GEOS, nous ne franchissons jamais cette ligne et avons régulièrement des échanges avec les différents services de l’État.

Quelle est aujourd’hui votre relation à la puissance publique ? Peut-on parler dans certains cas d’externalisation des missions de l’État ?

Tout d’abord, nous n’agissons jamais contre les intérêts français. Dans le cas où nous aurions des incertitudes sur les conséquences pour la France d’une mission que nous pourrions mener à l’étranger, nous en référons directement aux services compétents pour obtenir une éventuelle validation. Ensuite, l’une des particularités françaises, comparé aux Anglo-saxons, est que l’État passe très peu de contrats avec des sociétés de sécurité.

Du point de vue des sociétés comme GEOS, l’État sous-estime et n’utilise pas tout le potentiel de services que nous pourrions apporter. Il pourrait s’agir de renforcer des capacités ponctuelles en déficit en raison d’un surengagement des moyens existants : à titre d’exemple, dans les centres opérations américains en Irak ou en Afghanistan, une grande partie du personnel appartient à des sociétés privées qui mettent à disposition de l’État des anciens membres de différentes agences, déjà connus et formés. Nous pourrions également fournir des capacités qui permettraient de recentrer les moyens de l’État sur leurs missions premières.

La culture française, contrairement au monde anglo-saxon, n’a pas encore franchi le pas de l’externalisation et se prive de ressources déjà formées et qualifiées, sans oublier l’aspect de la possibilité d’une seconde carrière pour un certain nombre d’anciens fonctionnaires.

Que pensez-vous du passage de certains officiers de l’armée vers le milieu de la sûreté, qui est par définition civil ?

D’abord, il me semble important de rappeler que  le phénomène n’est pas si important qu’on pourrait le penser. Plusieurs officiers généraux – souvent issus de l’Armée de terre ou de la gendarmerie – ont rejoint ces dernières années les directions sûreté de grands groupes français, mais on ne peut pas parler d’un mouvement d’ampleur. D’ailleurs, on pourrait regretter que les hauts potentiels de l’armée soient encore trop cantonnés à des activités liées à la sûreté et à la sécurité lors de leur reconversion vers le privé. Lors de mon passage aux États-Unis, j’ai pu constater que les passerelles entre les armées et les entreprises sont bien plus nombreuses. Un de mes amis officiers de l’école de guerre américaine est par exemple devenu président d’une grande franchise de pizzerias, ce qui paraît impensable aujourd’hui en France.

Néanmoins, la dynamique française est encourageante puisque les qualités des officiers français sont de plus en plus reconnues par le monde de l’entreprise.

Si ce mouvement venait à se généraliser, cela ne représenterait-il pas une menace pour les armées dans une perspective de conservation des hauts potentiels ?

Je pense au contraire qu’il s’agit d’une bonne chose. L’armée sera toujours capable de recruter et former des officiers de grande qualité. Encourager ce type de passerelles permet de démontrer la qualité de ces formations et d’introduire dans le monde civil professionnel de nouveaux points de vue et de nouveaux profils.

GEOS est récemment devenu une filiale de l’ADIT. Quelles vont être les apports réciproques des deux entreprises ?

Avant d’en devenir une filiale, nous avions déjà un partenariat avec l’ADIT car GEOS ne fait plus d’Intelligence économique à proprement parler. L’intérêt de ce rachat est que désormais le groupe va pouvoir couvrir l’ensemble du spectre de l’accompagnement des entreprises, de l’intelligence et l’éthique des affaires avec l’ADIT, à la sécurité des affaires qui sera gérée par GEOS en passant par la diplomatie des affaires grâce au groupe Entreprise & Diplomatie, autre filiale de l’ADIT. À terme, l’objectif est de parvenir à concurrencer les grands groupes anglo-saxons comme Kroll ou Control Risks. Très concrètement, nous pouvons également profiter du portefeuille de correspondants de l’ADIT. Nous utilisons beaucoup de sources externes – journalistes, entrepreneurs, diplomates ou encore humanitaires – pour rédiger nos analyses pays, et le rachat par l’ADIT nous a permis de multiplier ces sources.

Ne vous manque-t-il pas un domaine cyber pour couvrir l’ensemble du spectre ?

Comme pour la fonction Intelligence économique, chez GEOS nous avons préféré établir des partenariats avec des groupes spécialisés plutôt que de proposer à nos clients des capacités limitées. Nous avions d’ailleurs, avant d’en devenir une filiale, un partenariat avec l’ADIT pour les questions liées à l’IE.

Détenir et maintenir au « top niveau » une capacité cyber est un sujet très compliqué et onéreux pour une PME comme GEOS. Dans ce cadre, nous ne sommes pas engagés dans le cyber directement, mais nous entretenons également des partenariats avec des grands groupes cyber afin de pouvoir répondre aux besoins de ses clients.

Quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui souhaiterait se tourner vers le domaine de la sûreté ?

Il faut garder en tête qu’il s’agit d’un milieu assez restreint en termes d’effectifs. Les places sont donc chères. Pour se démarquer, la pratique de langues étrangères est indispensable. Ensuite, comme dans le milieu du renseignement ce sont les capacités de travail qui font la différence : comme tous les métiers,  la sûreté c’est 90% de sueur et 10% d’intelligence. Enfin, et c’est une caractéristique essentielle dans notre milieu, il faut être très disponible. Le droit à la déconnexion – le soir, le week-end, pendant les vacances – est de plus en plus revendiqué, jusqu’à être inscrit sur les contrats de travail. Dans le domaine de la sûreté, on ne peut pas se permettre d’être déconnecté puisque, par définition, nous avons souvent à faire face à l’inattendu.