Analyse

Burger King : le roi est mort ! Vive le roi !

Le 10 mars 2015 par Portail de l'IE
© NYSE

Énième chantre de la « malbouffe » pour certains, Graal de la restauration rapide pour d’autres, Burger King a fait un retour remarqué sur le sol français. Communication léchée, stratégie de positionnement par rapport à la concurrence, emplacements triés sur le volet, tout est mis en œuvre afin d'éviter un nouvel échec. Cependant, la France n’est que la partie visible de l’iceberg car c'est depuis 2010 que Burger King a entamé sa mue.

Secteur ultra-concurrentiel dans les années 90 aujourd’hui devenu morose, la restauration rapide est plombée par une réputation en berne et l’apparition d’une multitude de nouveaux entrants. Chipotle Mexican Grill et Panera Bread par exemple, ont vu leurs ventes croître aux Etats-Unis - respectivement de 17 % et 12 % en 2014 – alors que McDonald's a enregistré son plus mauvais résultat depuis 10 ans avec une baisse de 2,4 % sur l'année. Son PDG, Don Thompson, a d'ailleurs été la première victime de la tourmente vécue par la marque au clown en étant remercié après seulement trois années de service.

Pourtant, en examinant de plus près Burger King, il est difficile d'y voir un constat similaire. D’une santé financière sans précédent, le Groupe s’offre une nouvelle jeunesse : racheté 3 milliards en 2010 par 3G Capital, le roi du burger a été estimé à 9 milliards en juillet 2014 et est aujourd'hui la moitié du géant Restaurant Brands International avec le canadien Tim Hortons.

Le syndrome de la start-up

« Burger King is run by children », © Kyle Platts

Il semble absurde de parler de start-up pour une boîte fondée en 1954. Pourtant, force est de constater que Burger King en affiche le dynamisme et ce grâce à l’impulsion donnée par 3G Capital et son homme de tête Jorge Paulo Lemann.

Affaibli depuis sa création par la gestion désastreuse de ses acheteurs successifs, Burger King n'a jamais atteint son plein potentiel alors même qu'il était considéré comme le premier concurrent de McDonald's. Pillsbury tout d'abord, ayant racheté l'affaire en 1967, n'était que peu intéressé par un développement rapide et exponentiel la chaîne, illustré par l'échec français de 1997. C'est pourquoi lorsque le Groupe a lui-même été absorbé par le conglomérat britannique Grand Metropolitan, la chaîne de restauration rapide n'a plus été une priorité et a été vendue en 2002 à Texas Pacific Group - appuyé par Bain Capital et Goldman Sachs - marquant ainsi un nouveau départ. Pourtant là encore, de nombreux conflits ont éclaté en interne avec pour point d'orgue la mise en justice de la maison-mère par l'association des restaurants franchisés pour retirer un sandwich du menu en 2009.

Daniel S. SchwartzC'est dans ce contexte qu'est intervenu 3G Capital. A contre-courant, le Groupe bouge, ose, et prend le contrepied de ses concurrents. Premièr coup d’éclat de l’actionnaire brésilien : la confiance placée en une nouvelle vague de dirigeants symbolisée par le PDG Daniel S. Schwartz, 34 ans. Une rareté pour une entreprise hors de l’enclave de la Silicon Valley et ne répondant pas à une logique propriétaire comme Mark Zuckerberg pour Facebook. Josh Kobza, directeur des affaires financières a 28 ans et Sami Siddiqui, à la tête des relations avec les investisseurs a 29 ans.

Un repositionnement dicté par 3G Capital

Daniel S. Schwartz, d’abord analyste pour le Crédit Suisse, fut l’artisan de l’OPA réalisée par 3G Capital sur Burger King puis de la restructuration du Groupe en tant que Chief Financial Officer de 2011 à 2013. Il est à l’origine d’une stratégie financière extrêmement agressive de réduction des dépenses en accord avec la ligne directrice imposée par 3G.

Sa première décision a notamment été de « refranchiser » tous les restaurants auparavant détenus en propre par le Groupe. En 2010, la chaîne détenait 11 % de ses 12 174 restaurants à travers le monde. Aujourd’hui, elle n’en possède que 52, conservés pour former les directeurs et tester de nouveaux produits. Une véritable rupture stratégique quand, par comparaison, McDonald's détient 19 % de ses restaurants et Wendy’s 18 %. Conséquence directe, les effectifs totaux du royaume sont passés de 38 884 personnes à 2 425.

Source : Bloomberg Businessweek

Les revenus proviennent dorénavant des licences et redevances issues des franchises délivrées, estimées à 4 % des gains mensuels de chaque restaurant. C’est moins que ce que gagnait Burger King, mais cette manœuvre a permis au Groupe de dégager de larges profits à court terme afin de favoriser les investissements et de rémunérer ses actionnaires.

Par ailleurs, il n’y a pas de petites économies pour la nouvelle équipe managériale. Selon Bloomberg Businessweek, Skype est dorénavant le moyen de communication privilégié à l’international en raison de sa gratuité, les employés ont été dépossédés de leurs imprimantes personnelles et il est dorénavant interdit d’utiliser des services postaux payants pour l’envoi de documents. La direction s'est séparée de son jet privé, a abandonné sa fête annuelle dans un château en Italie, et a déménagé de ses anciens quartiers jugés trop luxueux.

Cap vers l’international : la France, illustration parfaite d'une stratégie de pénétration de marché

McDonald's, en pleine crise, a été secoué par plusieurs revers à l’international : scandale des impôts en France, scandale sanitaire en Chine, pénurie de pommes de terre au Venezuela et retrait de plusieurs restaurants en Russie sur fond de tensions géopolitiques. Tout le contraire de Burger King qui a profité de la faiblesse de son concurrent, a analysé ces échecs pour en prendre la place et s'installer sur ces mêmes marchés ! Face au ralentissement observé sur le territoire nord-américain, "BK" a choisi de parier sur une croissance à l'international et a déployé les outils nécessaires pour y arriver.

Extrêmement active à l’étranger, la chaîne a savamment orchestré une augmentation de 12 % de sa présence, notamment en Russie, en Chine et au Brésil pays présentant les plus forts potentiels de croissance. Le schéma est toujours le même avec le lancement d'un appel d'offre pour qu'un acteur local achète la « master franchise » Burger King. Avantage de ce mode de fonctionnement, Burger King s'associe avec une entité connaissant déjà les spécificités - notamment culturelles - du marché ciblé en plus d'externaliser des coûts et des charges devenus la responsabilité du détenteur de la franchise. 1 493 restaurants ont ainsi ouvert dans le monde à moindre coût et avec une plus grande adaptabilité !

En France, c'est le Groupe Olivier Bertrand qui a raflé la mise et qui est en charge du développement de la marque sur le territoire. Burger King a d'ailleurs mené son opération d'une main de maître jouant sur une communication jeune et moderne ciblée sur les 15-18 ans, et sur le phénomène de la rareté en préparant le terrain grâce à plusieurs effets d'annonce, pourtant parfois faux et laissant entendre un retour de la marque (cf. image ci-dessous).

Restaurant Brands International : une nouvelle couronne pour deux joyaux

Dernier mouvement en date, la fusion de Burger King avec Tim Hortons, le géant canadien pour la somme de 11 milliards de dollars. Encore à la manœuvre, 3G Capital a réussi à solliciter le magnat de la finance américaine Warren Buffet à travers sa société Berkshire Hathaway pour s'assurer de la réussite de l'opération. Les deux entités, déjà partenaires lors du rachat de H.J. Heinz & Co pour 23 milliards, se sont une nouvelle fois associées pour concurrencer les mastodontes de la restauration rapide. Grâce à cela, Burger King a pu consolider son activité, s'attirer une nouvelle crédibilité, mais surtout déplacer son siège social au Canada afin de bénéficier d’un taux d’imposition plus bas.

La confiance en Daniel S. Schwartz a par ailleurs été renouvelée, lui confiant les rênes de ce qui est dorénavant connu sous le nom de Restaurant Brands International. Burger King a su redistribuer les cartes et compenser ses faiblesses. Forte de la confiance des investisseurs - en particulier grâce à l'effet W. Buffet -, et ayant terminé ses opérations de restructuration et de réduction des coûts, la chaîne doit désormais se concentrer sur ce qui fait son cœur de métier : vendre des hamburgers.

Olivier Larrieu