Dans le cadre des Jeudis du Risque, le Portail de l’Intelligence Économique vous propose un premier article sur la gestion de crise sur les rencontres de l’AMRAE.
Les rencontres AMRAE ne sont pas que des rencontres. Elles sont aussi l’occasion de participer à des ateliers de formation telles que celui sur la Gestion de crise et la continuité d’activité. Cet exercice a été dirigé par Louis Bernard, Fondateur de Crisotech, Arnaud Morey, Fondateur de Morey SARL, et Benoit Vraie, Maitre de conférence du Master Gestion Globale des Risques et des Crises de la Sorbonne.
Le but de cet atelier était d’offrir une approche pragmatique et opérationnelle de la gestion de crise qui permette d’élaborer la solution adéquate à la crise à affronter demain.
L’essentiel dans la gestion d’une crise est de la préparer ! Cette étape est primordiale lorsqu’une entreprise doit affronter un événement majeur mettant en péril la poursuite de son activité.
La préparation de la crise
La préparation de la crise se fait au sein même de l’entreprise et pour cela elle nécessite de développer une culture de crise jusqu’au plus haut niveau de management. Elle requiert également de prévoir la constitution d’une cellule de crise qui sera chargée de la gérer.
Afin de répondre au mieux à une crise éventuelle, la société doit aussi identifier les parties prenantes (autorités, associations, médias, partenaires sociaux…) afin de développer ses relations avec celles-ci ainsi que connaître leur sensibilité et seuils d’acceptabilité aux risques.
En tout état de cause la préparation de la crise doit être générale pour être efficace : elle doit s’adapter à toute survenance d’événement majeur venant impacter l’activité de l’entreprise.
La survenance de la crise
Au soutien d’un exemple concret d’une usine pharmaceutique, les intervenants nous ont permis d’identifier les étapes clées à la gestion de la crise.
Il est d’abord nécessaire de l’identifier. Elle peut être de deux sortes :
- Crise opérationnelle : portant atteinte aux ressources de l’entreprise (humaines, matérielles, informationnelles).
- Crise de visibilité : portant atteinte aux actifs de l’entreprise (image de marque, savoir faire).
Il faut ensuite identifier les premières mesures opérationnelles à prendre : il faut commencer par réunir l’équipe de crise afin de sécuriser les lieux et mettre en place la communication de crise appropriée. Une fois que les mesures ont été déterminées, les outils doivent venir appuyer les décisions. Outres les moyens de communication et de logistique, l’équipe de crise devra s’organiser pour la gestion globale de la crise et prévoir des suppléants.
La construction de l’équipe de crise dépendra du type de la crise elle-même :
– En cas de crise opérationnelle : il sera nécessaire de mettre en place une équipe destinée à l’urgence de la situation et une destinée à la continuité des activités de l’entreprise.
– En cas de crise de visibilité : il sera nécessaire de mettre en place une équipe chargée de communiquer sur la crise et une qui s’occupera du pilotage stratégique de l’entreprise en temps de crise.
Une fois que les équipes et les outils sont mis en place, il est nécessaire d’identifier vers qui l’entreprise doit communiquer. Pour cela il faut recourir à une cartographie centrique des parties prenantes.
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Facteur stress : dans une situation de crise, le stress est un facteur important. Mal géré ou ignoré il peut dégrader la crise. Alors qu’avec une gestion adaptée, il améliore les performances de la gestion de la crise. Gestion du stress en temps de crise : |
La continuité d’activité de l’entreprise
Pour fonctionner correctement, une entreprise s’appuie sur différentes ressources. L’indisponibilité, la disparition ou l’altération de ces ressources peut entrainer le dysfonctionnement de l’entreprise.
Il est donc nécessaire de mettre en place un Plan de Continuité d’Activité (PCA) afin de permettre à l’entreprise de poursuivre son activité ou de la reprendre de façon graduelle.
La mise en place d’un PCA se fait en 5 étapes :
La mise en place et la réalisation de ces 5 étapes sont l’assurance d’une poursuite d’activité satisfaisante, pour une entreprise, en temps de crise.
En complément, aux problématiques initiales de continuité d’activité déterminées dans l’espace (perte d’un bâtiment, du réseau informatique de l’organisation…) s’ajoutent des problématiques plus complexes initiées par les conséquences de la survenue de crise à une échelle plus importante (crue de Seine, pandémie grippale, séismes, tsunami puis accident radiologique de Fukushima…). L’indisponibilité des ressources ne se règle plus seulement au niveau de l’entreprise mais à une échelle géographique plus vaste (bassin versant, pays…).
Ainsi, quelque soit le périmètre et l’étendue géographique de la crise, les processus critiques de l’organisation doivent pouvoir perdurer ou redémarrer dans les délais impartis.
Dans ces conditions, sécuriser la continuité d’activité de l’entreprise à « n’importe quelle échelle géographique » impose de mesurer le niveau d’insertion et de dépendance de l’entreprise dans le territoire local, départemental, régional, national… : l’entreprise doit s’informer et prévoir la coordination avec les autorités locales et/ou françaises (si les implantations se trouvent à l’étranger) en cas de crise.
Par ailleurs, au-delà de leur propre vulnérabilité, les entreprises doivent se préoccuper de la capacité de leurs partenaires ou de leurs prestataires critiques à répondre à leurs obligations de service en cas de sinistre majeur. En effet, l’entreprise se situe au cœur des réseaux de dépendances de ses partenaires et sous-traitants (fournisseurs d’eau potable, électricité, réseaux téléphoniques, courrier…). La défaillance de l’un d’entre eux affecte de fait le fonctionnement de l’entreprise.
L’approche du « plan » unique structurant mais rigide ne convient donc pas. Il doit laisser place à la constitution d’une « boîte à outils » permettant une gradation et une réponse proportionnée dans les actions de continuité d’activité à mettre en œuvre. Par exemple par la définition de fiches d’actions reflexes, ou Check List, qui présentent les principales actions que chacun des services doit mettre en œuvre en cas de sinistre, ou encore un planning de reprise des activités des Ressources Humaines qui présente, jour par jour et service par service, le nombre de collaborateurs devant se présenter sur le site de repli.
Par conséquent, la problématique de la gestion de crise doit être appréhendée comme une véritable stratégie d’entreprise car les crises majeures auxquelles l’entreprise doit faire face aujourd’hui ont pour dénominateur commun la mise à l’épreuve de sa capacité de résilience et de maintien de la confiance que lui accorde l’ensemble des acteurs.
Pour gérer utilement une crise et assurer la poursuite de l’activité d’une entreprise, il s’avère donc nécessaire de préparer la survenance d’une crise potentielle à l’aide d’exercices de simulation de gestion de crise.
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