Analyse

[JdR] Start-up & Gestion du risque : entre innovation et prévention

Le 24 mai 2018 par Jehna LEVINE

La prévention des risques et la mise en conformité sont des domaines très coûteux pour les entreprises. Processus déjà complexes dans les grands groupes, l’enjeu est de taille pour les start-up. Comment ces dernières sont-elles organisées pour gérer leurs risques ? C’est la question que l’AMRAE a souhaité poser, lors des 26e Rencontres en février dernier.

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Selon Adrien Mithalal, fondateur de Physio-Assist, une start-up se définit par trois composantes :

  • une idée de technologie ou d’innovation ;
  • un haut niveau de risque ;
  • un besoin important en investissement.

La start-up correspond à la phase de valorisation ; c’est là où se situe la frontière pour l’entrepreneur. Puis, c’est la recherche de rentabilité qui fait passer une start-up au niveau supérieur.

La première préoccupation de cette nouvelle entreprise en pleine croissance est le business. Puis, viennent les problématiques liées aux ressources humaines et à l’environnement concurrentiel, d’après Arnaud Katz, fondateur de Bird Office. A la naissance de la start-up, seules les assurances obligatoires sont prises en compte, la réflexion sur la gestion des risques survient lorsque l’organisation gagne en maturité.

 

Cinq risques majeurs pour les start-up

Les start-up sont confrontées à cinq risques majeurs : de ressources humaines, opérationnel, financier, stratégique et de gouvernance.

Le premier risque est celui relatif aux ressources humaines. De la start-up née dans un garage à la multinationale telle que Airbnb, Google ou Facebook, la gestion n’est, de fait, pas la même. Il faut passer d’un innovateur, celui qui a l’idée, au développeur, celui qui la met en place, puis, à l’entrepreneur, pour la commercialiser, ce qui nécessite parfois une industrialisation de la société. Pour ce faire, les compétences, tant managériales qu’opérationnelles, ne sont pas les mêmes à chaque étape de la croissance de la start-up, obligeant les équipes à évoluer.

Ensuite, vient le risque opérationnel. Au départ, le développeur pense à l’innovation : la créer avant de la faire vivre. Parallèlement, il faut « penser commercial » afin que l’innovation puisse rencontrer le marché : viennent alors les phases d’industrialisation et de protection de l’innovation.

Avec la vitesse de développement des projets, il apparaît difficile de financer longtemps à l’avance un projet. Le risque financier correspond donc aux évolutions lors de la vie du projet. Afin de le financer et de refinancer, il est donc nécessaire d’effectuer une due-diligence à chaque étape clé du projet, ce qui nécessite de débloquer des fonds.

Face au développement d’un nouveau produit, les sponsors peuvent censurer, volontairement ou non, une idée qui pourrait entrer en concurrence avec leur business, en particulier si une concurrence réelle est possible. C’est pour cela que stratégiquement, il faut définir des objectifs et des critères de résultats, voire une marque propre à ce type de nouvelles activités.

Dans le développement d’un nouveau produit, la business story doit être établie en lien avec la stratégie de la start-up pour que la gouvernance puisse être optimale :

  • Le management doit être adapté : structure adéquate, reporting distinct et processus de décision simplifié.
  • L’innovation doit être conservée : dans un marché concurrentiel, la culture du secret doit être respectée afin de permettre au produit d’être développé.

 

La gestion des risques par les start-up

Comme cela a été abordé plus haut, la préoccupation première de la start-up, c’est le business. A cela s’ajoutent  les préoccupations majeures qui concernent les équipes, la trésorerie, les outils et la notoriété de la marque.

L’identification des risques n’est pas une priorité, seuls sont gérés les risques qui correspondent à une assurance obligatoire : prévoyance et santé pour les salariés, « multirisques bureaux », responsabilité civile professionnelle et matériel informatique.

Malheureusement, les start-up sont très peu accompagnées par les professionnels du secteur des risques et des assurances pour les aider dans l’appréhension et la gestion de leurs menaces. Le Risk Manager, qui est le fondateur, se doit d’avoir une vision à 360° de l’entreprise, des risques, des contraintes, des forces et des faiblesses de la société.

La protection des données avec le RGDP et, par extension, la dimension informatique, ont une importance particulière : le risque de perte de données est une préoccupation bien plus importante aujourd’hui, en témoigne les faits d’actualité récents, tout comme la sécurité et l’indisponibilité des systèmes d’information.

 

Le financement du risque des start-up

Le fait d’investir dans une start-up est une opération risquée. Généralement la start-up est un mono-produit : il n’y a donc pas de dilution du risque. Aussi, le prévisionnel est très optimiste mais la rentabilité des investissements est aléatoire et il n’y a pas suffisamment d’historisation pour que le marché les valide.

Dans une comptabilité de start-up, la charge, c’est-à-dire le poids financier pour une entreprise, crée de la valeur. La proportion de la valeur R&D (à terme) ainsi que la valeur RH sont très importantes. Avec un chiffre d’affaire stable, un accroissement du personnel nécessite de puiser dans la trésorerie de l’entreprise.

Néanmoins, ces indicateurs amènent bien souvent les banquiers à refuser de financer la start-up. En effet, elle nécessite une forte levée de fond pour permettre son développement.

Aujourd’hui, il existe environ 400 dispositifs pour financer les start-up. Leur faible accompagnement induit néanmoins une faible perception globale sur l’existence de ces dispositifs et sur les supports adaptés. L’accompagnement des start-up est donc indispensable pour leur permettre de mitiger leurs risques.

 

Image issue de : https://frenchfunding.fr/le-parcours-du-financement/

 

 

Force est de constater que les start-up sont très peu averties sur la gestion des risques. Bien que cet aspect fait partie intégrante de leur business model, les risques sont peu pris en compte sauf quand ils correspondent à des obligations légales et réglementaires. Il apparait donc nécessaire d’accompagner ces innovateurs dans la construction de leur projet, car en appréhendant mieux les risques qui entourent l’innovation, les start-up deviennent plus résilientes. Il faut cependant faire attention à ce qu’une gestion trop accrue des risques ne soit pas non plus un frein à l’innovation !

 

Jehna LEVINE