Analyse

[JdR] La gestion des risques interculturels : un enjeu stratégique pour les entreprises

Le 28 février 2019 par Marie Landini

Alors que Dacia connaît un succès retentissant dans le monde de l’automobile (il s’impose en 2018 comme le 4ème constructeur ayant vendu le plus de voiture), comment expliquer l’échec cuisant de la marque low cost sur le marché indien ? Reconnu par tous comme l’art de vivre à la scandinave, l’enseigne bleu et jaune IKEA, a bien failli perdre son pari d’implantation en Corée du Sud alors que le marché était dénué de tous concurrents. Comment expliquer ces échecs stratégiques ? Un élément majeur de réponse à cette question serait le facteur culturel. Aujourd’hui, ignorer la culture dans le développement stratégique d’une entreprise revient à s’exposer à des risques majeurs. C’est au travers de 3 thématiques que nous analyserons de manière non-exhaustive l’importance de la gestion des risques interculturels.

La mondialisation de l’économie ainsi que les moyens de communications et de transport qui raccourcissent les distances ont amené l’ensemble des entreprises à devoir travailler en collaboration avec des partenaires étrangers. Il aurait été illusoire de penser que la simple transposition des processus internes à une entreprise puisse trouver écho dans un pays étranger.

En effet, l’appréhension de la culture propre à chaque pays doit constituer un enjeu stratégique majeur des entreprises.  La désillusion peut se révéler grande lorsqu’une négociation n’aboutit pas pour « maladresse » culturelle.

Si l’on doit considérer une définition de la culture, celle communément admise en sociologie, paraît la plus adaptée au monde des affaires. La culture est définie comme « ce qui est commun à un groupe d'individus » et comme « ce qui le soude », c'est-à-dire ce qui est appris, transmis, produit et créé. Ainsi, pour l'UNESCO : « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd’hui être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels, matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts, les lettres et les sciences, les modes de vie, les lois, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances ».

C’est donc le ciment de la vie sociale d’un pays, le liant des relations humaines tout en étant évolutive aussi bien dans ses formes que dans le temps.

Interrogeons-nous donc sur 3 phénomènes distincts, dont la réussite et l’aboutissement sont étroitement liés à la connaissance et à la prise en compte des risques induits par une négation de la culture de l’autre, qui peut être un collaborateur au sein d’une entreprise, un client, un fournisseur, un manager…

 

​1 - Le management au prisme du multiculturalisme

 

La multiculturalité représente un défi majeur auquel doivent faire face de plus en plus d’entreprises. En première ligne, ce sont les managers qui peuvent être confrontés au multiculturalisme de plusieurs manières, lors d’une expatriation ou encore directement au sein de leur entreprise dans le cadre d’une gestion d’équipe.

Dans le premier cas, il est conseillé pour un manager désirant s’implanter à l’étranger de passer par une période d’acculturation. Il doit prendre en compte et acquérir une bonne connaissance du contexte politico-social, démographique, des comportements (langage verbal et non verbal) mais aussi s’intéresser au management en vigueur dans le pays en question. Il ne s’agit pas de transposer un modèle français à la Chine, à l’Inde ; l’efficacité dans le management éprouvée en France peut se révéler inappropriée dans un autre pays du globe. Ces connaissances ne seront peut-être pas un gage de réussite, mais elles auront la vertu de ne pas commettre d’impairs ou d’indélicatesse.

Il faut pouvoir sans délai adapter son style de management aux us et coutumes du pays et veiller à promouvoir les travailleurs locaux.

Dans le second cas, le manager devra créer une synergie entre employés de cultures différentes pour aboutir à une culture propre à l’entreprise. Plusieurs travaux menés par des scientifiques ont pu démontrer que la diversité culturelle est un facteur de succès. Cependant, une équipe multiculturelle peut représenter un risque de nuisance interne. Les risques inhérents à ce type d’équipe peuvent être gommés grâce notamment à une formation en management interculturel.

Il est primordial de sortir des clichés et stéréotypes tels que « les français sont râleurs », « les chinois sont timides », ou encore « les allemands sont stricts ».

Malgré tout, certains pays ont de fortes singularités, comme par exemple au Liban, où de multiples confessions se côtoient et dont chacune possède ses propres us et coutumes, et règles de savoir-vivre.

 

2 - L’enjeu culturel lors d’une négociation

 

La négociation est partout ; aussi bien sur les marchés d’affaires, au sommet de l’Etat que sur les lieux où se jouent les processus de décision de grands organismes tels que l’OMC ou l’ONU.

La négociation est qualifié d’art, tant sa maîtrise est difficile et relève de multiples facteurs. En effet, il s’agit de mener une série de démarches et d’entretiens afin d’espérer aboutir à un accord.

Si une négociation réussie ne s’entend en France qu’au travers d’échelon (barrières à franchir), qu’en est-il à l’étranger ? Y-a-t-il des règles, préceptes, ou processus inhérents à toutes négociations ? Autrement dit, existe-t-il une méthode de négociation universelle ou bien la négociation internationale doit-elle s’adapter aux cultures des pays impliqués ?

Il est indispensable de connaître quelques notions de communication interculturelles.

Il n’est pas rare de voir un accord a priori très favorable pour les parties prenantes échouer du fait d’un style de négociation non adapté à l’interlocuteur. Sans rentrer dans une catégorisation trop schématique, il nous est possible de distinguer deux types de négociations :

  • Intégratif : qui favorise la résolution des problèmes et la recherche d’un compromis.
  • Distributif : qui favorise une négociation compétitive de type gagnant/perdant.

En France, la tendance est d’adopter un style distributif, ce qui peut se révéler extrêmement risqué, par exemple dans la culture asiatique.

L’intérêt que toutes entreprises doivent porter au facteur culturel, ne doit pas s’entendre comme  l’acceptation d’une simple forme de politesse à l’égard d’un futur partenaire mais plutôt comme un élément stratégique de risques (de réussite).

Sans être exhaustif, les quelques exemples qui vont suivre sont révélateurs des risques non maîtrisés qu’impliquent une méconnaissance de l’autre.

  • ​Dans la culture asiatique, au japon et en chine, il est inconcevable de rentrer dans une confrontation perdant/gagnant. Aucune partie prenante ne doit perdre la face et chacun doit pouvoir sembler ressortir de la négociation avec le meilleur des compromis. Aussi, correspond à un moment privilégié pour tisser des liens de confiance. Le « gaunxi » (le réseau) ainsi créé permet de nouer de nouvelles relations professionnelles.
  • Les Anglo-saxons – tout comme les français – sont réputés agressifs, ils privilégient la défense de leur intérêt plutôt qu’un accord gagnant-gagnant.
  • Les Américains se caractérisent par leur professionnalisme mais manquent de connaissances interculturelles.
  • Les Français sont tournés vers la rationalité, la négociation est un échange d’arguments où les meilleurs l’emportent.
  • Au Moyen-Orient, ce qui est primordial est le rapport humain tissé avec l’interlocuteur. Il doit s’avérer sincère, une relation d’amitié et de confiance est à rechercher. Aussi, ce serait une erreur de négliger les intermédiaires.

Même la perception du temps peut déséquilibrer une négociation. En effet, chez les occidentaux, « le temps c’est de l’argent », il convient d’agir donc vite et de tirer profit le plus tôt de la négociation.

Or, les asiatiques s’inscrivent lorsqu’ils font affaire dans le temps long. Le projet que porte le négociateur est celui de l’entreprise mais surtout de son pays.

Il n’y a donc aucune raison de se précipiter, d’où l’importance de s’engager dans une relation certes d’affaires, mais surtout de confiance et de qualité. Faire des affaires dépassent le cadre des négociateurs et une réussite n’est pas celle d’un homme ou d’une équipe mais celle d’une société voire d’un pays. « La chine à vécu 5000 ans sans votre technologie, elle peut attendre quelques années de plus », Faure 1999.

Dans la négociation, comme dans toutes les actions humaines, la réflexion précède le mouvement et ce mouvement est le fruit d’approches cognitives différentes en fonction des cultures.

Une expérience menée par un  professeur de gestion avec trois groupes d’étudiants de trois nationalités différentes (Hofstede 1987) met en évidence l’influence de l’origine culturelle dans la résolution de problème. Les trois  groupes ont une analyse, des référencements et un raisonnement totalement différents.

En fait, l’influence de la culture sur l’action de la négociation est peu perceptible est bien souvent introduite dans la négociation par les acteurs eux mêmes.

 

​3 - Exemples d’échecs d’implantation à l’étranger…

 

Un article de la Havard Business Review met en avant le risque que peu représenter l’ignorance culturelle du pays dans lequel une entreprise souhaite s’implanter.

L’Echec de Renault en Inde en est une parfaite illustration. De la même manière le géant suédois IKEA a frôlé le fiasco en Corée du Sud alors que le marché était porteur et peu concurrencé.

Alors quelles explications donner à  ces échecs et mise en danger ?

Après trois ans de présence sur le territoire Indien, Renault vend à son partenaire indien Mahindra ce qui lui reste d’empreinte au sol.

L’échec cuisant de la LOGAN dans ce pays en voie de développement peut en première approche paraître incompréhensible ; le marché indien semblait fait pour la voiture française à bas coût qui connaissait un succès retentissant par ailleurs.

Renault, malgré un partenariat avec un constructeur local, n’a pas pris en compte le contexte géopolitique, économique et culturel.

Sans établir une liste exhaustive des erreurs commises par Renault, il est intéressant de décrire les plus importantes :

  • ​La commercialisation de la Logan a été faite en pleine crise économique ;
  • Renault n’a pas modifié son modèle afin de prendre en compte une mesure fiscale du gouvernement indien qui pénalisait les voitures trop longues dont la Logan.
  • L’étude du marché indien révèle que ce dernier était propice aux voitures de petite taille. « TATA » l’a bien compris avec la commercialisation de sa voiture NANO, véhicule compact le moins cher du monde.
  • ​Les Indiens attendaient de la part des constructeurs Français une image un peu plus luxueuse, ce que la LOGAN n’était pas.
  • La campagne de publicité lancée pour la commercialisation de la Logan s’est avérée être une aberration tant elle ignorait la culture indienne.

D’autres acteurs automobiles tel que Toyota, Suzuki, Ford ont bien compris les exigences du marché indien ; produire local pour le marché local et non pas importer la copie du modèle européen ou japonais.

L’exemple d’IKEA et son implantation en Corée du Sud est assez marquant, tant la marque bleue et jaune scandinave était attendue dans ce pays. Référence depuis des années dans le milieu de l’ameublement et du design intérieur, IKEA s’est implanté avec succès en Chine et au Japon depuis fin des années 90, début des années 2000.

Le marché de l’ameublement et des objets de décorations est quasiment absent de Corée du Sud, à tel point que les expatriés éprouvaient beaucoup de difficulté pour équiper leur logement.

L’annonce d’ouverture d’un magasin IKEA en banlieue de Séoul, le plus grand du monde avec 59 000m² a été reçu comme une petite révolution en Corée du Sud.

Alors que tous les indicateurs étaient aux verts pour l’implantation du géant suédois, quelles erreurs ont pu être commises pour frôler le fiasco ?

Tout d’abord IKEA, en position de quasi-monopole, a pris la liberté d’appliquer des prix bien plus élevés que dans d’autres pays, ce qui n’a pas manqué de faire monter la gronde chez les futurs clients. L’Etat Coréen lui-même a lancé une enquête sur la politique tarifaire d’IKEA.

Un autre faux-pas, et non des moindres, est celui d’avoir nommé la mer qui borde la Corée du sud « la mer du Japon » sur un poster décoratif qui figure dans leur catalogue, alors que la Corée du sud à engagé des démarches au niveau international pour refaire baptiser cette mer « mer de l’Est ».

Ces badbuzz avant ouverture ne découragèrent pourtant pas la clientèle. IKEA se retrouve rapidement submergé par l’affluence qui dépasse les 48 000 visiteurs le premier jours avec 1000 places de parking à disposition et quelques 5 heures d’attentes pour accéder au magasin…

Les noms des produits proposés n’ont pas été adaptés au marché Coréen, ce qui rend l’achat d’autant plus problématique tout comme l’offre de services gratuits dont les Coréens sont coutumiers qui se transforme en « à monter soi-même… ».

Malgré ses impairs dû à la méconnaissance et le manque de prise en compte du risque culturel, l’implantation d’IKEA en Corée du Sud s’est, somme toute, bien terminée grâce à sa position unique sur ce marché.

Face au phénomène de mondialisation la compréhension du multiculturalisme doit être considérée comme un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. Rares aujourd’hui sont les sociétés qui peuvent se permettre de vivre uniquement en se focalisant sur leur réseau interne et leurs savoir-faire. Les interactions sont quotidiennes et peuvent intervenir à tous les niveaux, collaborateurs, fournisseurs, clients, partenaires…

Négliger la culture dans les affaires c’est prendre le risque de s’exposer à des échecs pourtant prévisibles.

Club Risques AEGE