Analyse

[JdR] Les dirigeants face à la crise du management

Le 7 mars 2019 par Abdel Naab

Comment faire face aux risques psycho-sociaux qui touchent tous les membres d’une entreprise ? Les termes comme « dépression au travail », « burnout » et « surmenage » qualifient le véritable mal-être au travail que subit une importante part des employés français. Les professionnels de la santé nous alertent sur ce sujet et sur les risques qui en découlent.

« Quand le chef est con on fait semblant, quand le chef est bon on se surpasse ! » - Thierry Delcourt

Après des études de commerce, Thierry Delcourt a multiplié les postes de commerciaux puis des postes à responsabilité (directeur commercial ou encore directeur de centre) dans lesquels il a pu démontrer ses qualités managériales. Il occupe le poste de directeur des achats au sein du groupe Vallourec depuis 2008 et enseigne le management à l’École Spéciale Militaire de Saint-Cyr.

Dans une conférence organisée à l'EGE, Thierry Delcourt détaille la crise du management que nous traversons actuellement en France. Il explique que les mauvais chefs et leurs mauvaises décisions se révèlent lors des crises et cela se vérifie notamment par les sondages et les enquêtes qui révèlent un constat édifiant : Les salariés français sont les plus tristes et les plus démotivés en Europe. D’où l’importance de préciser ce qu’est le management.

Le terme management vient du terme français du XVème siècle « Mesnager » qui signifiait « tenir en main les rênes d’un cheval » ou encore du terme « Manège » dans le sens « faire bien tourner le manège ». Le terme management signifie donc savoir s’occuper et animer ses équipes et ses collaborateurs pour atteindre ensemble les objectifs, c’est ce que l’on appelle l’efficacité collective. Le manque de motivation, apportera des résultats négatifs, donc toutes les échelles de l’entreprise sont concernées. Tout le monde contribue à l’efficacité collective.

Pour illustrer son propos T. Delcourt utilise deux exemples, celui de la crise des « Gilets Jaunes » et la crise des « Gilets Bleus » pour ressortir un seul constat : ces deux mouvements pourtant antagonistes ont la même première revendication « notre hiérarchie face aux difficultés ne nous soutient pas ». De fait, ces mêmes groupes désignent les mêmes coupables : « Nos chefs ».

La confiance

Pour illustrer ses propos, il évoque également une expérience qu’il a vécu. Lors d’un déplacement en usine, il nota la forte présence du mouvement syndicaliste de la CGT qui était particulièrement virulent à ce moment. Sa première rencontre fut avec le chef d’atelier, qui s’adressa à lui en ces termes : « Si vous venez chez nous il faudra gagner la confiance des ouvriers ». C’est ainsi que T. Delcourt comprit la vraie signification du management : c’est la confiance instaurée entre les employés et leur hiérarchie. Il explique que la confiance est la base de l’efficacité et qu’elle se gagne par des actions au quotidien.

Toujours dans le même contexte anecdotique, une commande urgente se présente en fin de semaine à l’entreprise et elle doit être réalisée dans les 48h, cela se révèle impossible. T. Delcourt se tourna vers la direction qui posait alors la question du travail le samedi. La direction savait que les employés ne travailleront jamais un samedi même s’ils étaient payés sur la base du même taux horaire. T. Delcourt proposa alors une autre idée : Un chef d’entreprise peut créer un poste (selon la loi du travail) pour le samedi matin. Mais dépassant le taux horaires en vigueur par la loi (plus de 35h/semaine) les heures au-delà doivent être majorées à 25% mais la direction refusa. Pourtant certains ouvriers étaient prêts à travailler avec la majoration. La direction indique que cela se ferait sur la base du volontariat.

Monsieur Delcourt réunit les employés pour expliquer la situation. Ceux-ci comprirent ce qui arrivait et, par surprise, sept d’entre eux se sont dévoués pour travailler volontairement et expédier la commande dans les temps. Cela montre que c’est possible en équipe. Mais comment susciter cela ? En les réunissant, en leur expliquant les objectifs, les contraintes et leur montrer que leur travail est important. La commande a été livrée en temps et en heure. On comprend donc que le management concerne tout le monde et que chaque maillon de l’entreprise a son importance. Chaque élément compte.

 La puissance économique

Thierry Delcourt introduit son propos par une citation de Konosuke Matsushita, industriel japonais fondateur de Panasonic :

"Nous allons gagner et l'Occident industriel va perdre : Vous n'y pouvez plus grand-chose, parce que c'est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c'est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d'un côté les chefs, de l'autre les exécutants ; d'un côté ceux qui pensent, de l'autre ceux qui vissent.

Pour vous, le management c'est l'art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres. Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d'une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu'une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous pour avoir une chance de s'en tirer. Pour nous, le management, c'est précisément l'art de mobiliser et d'engerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de l'entreprise."

La puissance économique d’un pays se calcule sur l’indicateur « PIB » ou Produit Intérieur Brut, qui est la somme de toutes les valeurs ajoutées créées par les entreprises en France. Cette puissance économique se caractérise donc par la production de richesse de toutes les entreprises du pays. Le PIB c’est donc un client qui décide de passer une commande à un fournisseur qui est en France. En d’autres termes, la puissance économique d’un pays se mesure l’achat de produits en France et faits en France. Cependant, les clients ne viennent pas acheter en France, donc comment créer de la valeur ajoutée ? Et quel est le lien entre la qualité du management et la création de valeur ajoutée ?

La valeur ajoutée d’un bon management : comment rendre ses employés heureux

La valeur ajoutée se caractérise par la qualité des comportements. La dignité, c’est l’estime de soi par la conscience du service qu’on apporte aux autres, mais aussi par l’estime des autres et ce que l’on apporte au service du bien commun. La valeur ajoutée c’est la qualité du comportement.

Plus concrètement le client est la source de profit, la priorité c’est le client et le servir pour produire des richesses comme l’indique Matsushita dans sa citation. Pour créer cette valeur ajoutée, les clients doivent être heureux. Mais comment rendre les clients heureux ? Une étude indique que des clients heureux et fidèles permettent aux entreprises de générer du profit. On remarque dans l’étude que les clients sont heureux et fidèles quand les salariés de l’entreprise le sont. Donc des salariés heureux ainsi que clients heureux offrent une large source de profit.

Le but du management et le premier rôle des chefs (c’est à cela qu’on attache le plus d’importance) c’est de rendre les collaborateurs heureux. T. Delcourt reprend une citation du philosophe romain Cicéron « Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible ». La crise du management en France c’est la démotivation et le mal-être ce qui représente un désastre déplorable pour l’économie française. « Les chefs ne s’occupent pas de nous, ils ne pensent qu’à leurs carrières ». Les salariés heureux sont les plus efficaces et les plus performants. Comment y parvenir ? Connaitre leurs besoins, les écouter et les faire se sentir soutenus et utiles. Le salaire est une préoccupation secondaire mais l’utilité a une place primordiale. La reconnaissance est un facteur de performance et d’efficacité économique, mais en France elle se résume seulement à un salaire. « J’ai besoin, de toi ! » « Je te fais confiance ! » c’est instaurer une confiance réciproque et une certaine estime dans la relation hiérarchique.

Conclusion 

La France, ses entreprises, ses employés et l’économie, traversent une véritable crise, due à un phénomène généralisé de mauvais management. En effet un management non adapté et qui ne sait pas prend pas en compte le bonheur de ses employés ne représentera jamais une source de profit pour les entreprises. Malgré un effort notable de la part des directions des entreprises françaises pour améliorer ce point majeur, le tout se révèle insuffisant. La crise récente des « gilets jaunes » est un indicateur de la situation dégradée que connait le management français. Les revendications de ceux-ci sont unanimes sur ce point : le manque de reconnaissance et le mal être au travail, le tout intrinsèquement lié à un système élitiste.

Si le sujet vous a passionné, n’hésitez pas à consulter l’ouvrage Thierry Delcourt :  Rendre les salariés heureux http://www.librairietequi.com/A-64968-rendre-les-salaries-heureux.aspx

Club Risques AEGE