Analyse

[TRIBUNE] – L’intelligence émotionnelle : une grille de lecture indispensable à l’intelligence économique

Le 26 mai 2020 par Cyrille Coelho

A l’heure ou le contrôle de l’information et l’information elle-même sont devenus les facteurs cruciaux de développement économique et sociétal, le monde de la cybersécurité s’accorde à dire que le facteur humain est la principale faille de sécurité informationnelle pour une entreprise. Dans cette perspective, l’engagement du personnel se présente comme un enjeu clef dans la gestion du risque.

Selon l’institut Gallup, 71% de salariés non engagés en France représentent une source potentielle de fuites de données ou de vulnérabilités, ce qui semble cohérent lorsque l’on sait que la majorité des attaques sont facilitées par le facteur humain (phishing, shoulder surfing, tailgating…).

Pour comprendre ce que signifie le terme « non engagé », reprenons les termes utilisés par l’institut Gallup : « Les salariés ne sont pas psychologiquement attachés à leur travail et leur entreprise. Parce que leurs besoins pour se sentir engagés ne sont pas comblés, ils accordent du temps à leur travail, mais n’y mettent ni énergie ni passion ». Afin d’imager l’impact de l’engagement sur une organisation, remontons le temps, et voyageons près de Chicago, à Hawthorne en 1923.

L’usine Western Electric, sous l’impulsion de Franck Jewett, met en place une nouvelle approche de production visant à replacer les ouvrières au cœur des décisions. Celles-ci concernent les modifications des conditions de travail, telles que les pauses, les durées de travail, les prix des repas, ou l'interdiction de parler durant les heures de travail. Le résultat de ce test est sans appel : 30% d’augmentation de la productivité de l’usine. Mais que s’est-il passé ?

Selon Elton Mayo (professeur à la Business Harvard School), d’un point de vue psychologique, le fait d'avoir su associer les ouvrières aux objectifs de l'expérience dans un cadre de prise d’initiative, a permis de renforcer la solidarité au sein du groupe. De ce fait, l’émulation interne a eu un effet bénéfique sur la productivité des employés, bien supérieur aux seuls effets des conditions matérielles du travail. Cette expérience, reposant sur de réels facteurs d’engagement, est depuis nommée l’effet Hawthorne.

Depuis 1923, en majorité dans les pays anglo-saxons, d’autres études ont été menées dans le domaine des neurosciences, en particulier sur les aspects touchant l’intelligence émotionnelle. Ces études ont clairement démontré l’impact des émotions sur les relations et les comportements humains. Plus cette intelligence émotionnelle est développée, mieux nous sommes capables de ressentir, de comprendre les autres, de les écouter. Mais pour écouter et comprendre les autres, encore faut-il se connaître et s’écouter soi-même.

On ne parle d’intelligence émotionnelle que depuis une quarantaine d’année, et les dernières découvertes faites en neurosciences apportent des preuves qui ne peuvent plus être ignorées aujourd’hui. Les avancées technologiques permettent de prouver ce qu'annoncent de grands philosophes comme Spinoza (17ème siecle, L’Ethique), et c’est le cas Phineas Gage qui fut le déclencheur.

Le 13 Septembre 1848,  Phineas Gage, contremaître des chemins de fer aux états unis, subit un traumatisme crânien majeur auquel il survécut, mais ce traumatisme au cerveau changea profondément son comportement. Ce cas d'école pour la neurologie mit en évidence la relation entre le comportement et le cerveau. Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique, découvrit les travaux de Salovey et Mayer en 1990, s’en inspira et écrivit « l’intelligence émotionnelle » en 1995.

Le modèle proposé par Goleman en 1995 fut adapté au contexte de la vie au travail en 1998. Antonio Damasio, directeur de l'Institut pour l'étude neurologique de l'émotion et de la créativité de l'université de la Californie, met en évidence l'identification de sites neuronaux impliqués dans le processus des émotions et prouve que les émotions sont impliquées dans la prise de décisions. (livre liant la philosophie et la neurologie paru en 2003 : Spinoza avait raison)

Même s’il existe aujourd’hui des chercheurs reconnus en France (entre autres à l’institut Pasteur ou à La Salpetrière), l’intelligence émotionnelle reste majoritairement reconnue dans les pays anglo-saxons. Ce que l’on nomme « quotient émotionnel » n’est pas mentionné et développé dans le cadre de la cybersécurité en France et encore très peu dans le cadre plus général du management. Le quotient émotionnel se définit par Mayer et Salovey, par « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ». Même s’il est possible d’évaluer le quotient émotionnel des individus lors d’entretiens ou de questionnaires, ce dernier est souvent révélé en cas de stress, de conflits et de crises, comme le montrèrent certaines de mes expériences.

Lors d’un audit en 2005, je demande à un opérateur de m’expliquer en quoi consiste sa tâche quotidienne. L’opérateur m’explique alors ce qu’il fait et d’un point de vue technique tout semblait clair. Pourtant, l’opérateur semblait parler sous l’emprise de la peur. En lui demandant pourquoi, ce dernier m’assure que je me trompe. Mais sachant qu’il n’existe pas de négation dans les émotions, j’entrepris de le rassurer et finalement, mon interlocuteur avoua de quoi et de qui ce dernier avait peur. Il m’expliqua enfin qu’il ne respectait pas le processus décrit sur sa fiche d’instruction, qu’il s’était simplement adapté à la situation réelle et à ce qu’il pouvait donc réellement faire en respectant ses propres besoins. Il ajouta qu’il avait plusieurs fois mentionné cet état de fait à ses supérieurs et qu’il ne s’était pas senti écouté, il s’était donc adapté pour pouvoir délivrer sa prestation dans les temps, mais en faisant croire que la qualité requise était présente.

Ce phénomène que l’on nomme « variabilité » est une faille cruciale dans le processus. Dévoilée en partie grâce à l’intelligence émotionnelle, une bonne connaissance de ces variabilités permettent de piloter des projets et des entreprises en fonction de la réalité du terrain et permettent de mettre en place des plans de remédiations efficaces. Ces exemples de failles sont systématiques, très nombreuses et sont présentes dans toutes les organisations. Cette faculté de s’intéresser aux autres émotionnellement de manière naturelle, permet réellement de mieux connaître les salariés, les associés, les collègues et de les engager en leur donnant envie. Un nouveau type de management qui s’appuie sur des cas concrets et prouvés scientifiquement en découle. Il est donc important de développer sa propre maturité émotionnelle afin de devenir un bon manager au 21ième siècle.

Mon propos n’est toutefois pas de développer ici quel est le processus pour y parvenir, car mes 25 années d’expérience dans diverses industries me permettent d’émettre l’hypothèse que si une société génère des profits, la probabilité pour que le dirigeant ou ses managers se remettent profondément en question est assez faible. Je vois toutefois une curiosité émergente sur ce sujet, mais elle est encore largement minoritaire et très longue à se développer. Il existe toutefois des formations et des entraînements visant à développer La maturité émotionnelle des individus. Selon moi, elles doivent être reliées à un projet concret avec des objectifs mesurables et atteignables. Par exemple dans le cas d’une gestion de crise durant et après une cyberattaque.

L’intelligence émotionnelle est utilisée au cœur de l’ingénierie sociale dans le but d’obtenir des informations d’ordres économique et stratégique. Les hackers en connaissent bien les enjeux, retrouvant souvent un certain écho aux concepts de Sun Tzu, illustre stratège militaire chinois. L’attaquant utilise ainsi cet art consistant à connaître son adversaire sous toutes ses coutures, afin que ce dernier soit acteur de sa propre défaite (limitant considérablement l’énergie déployée et augmentant le gain et le taux de réussite de l’attaque).

Pour conclure, il est important de donner des cours sur la gestion de projet ou la gestion de crises en intégrant l’intelligence émotionnelle aux cotés des capacités analytiques de l’intelligence économique. Dans les écoles et les universités, il est donc important de parler de ces disciplines à l’occasion de conférences managériales ou techniques, de développer sa propre maturité émotionnelle afin de fluidifier les relations, de proposer des plans d’actions en fonction de la réalité du personnel et de s’en appuyer pour engager les employés dans un projet porteur d’un véritable sens.

 

Cyrille Coelho

Expert en cybersécurité industrielle - MP université de Paris et expert EQ (emotional quotient)

La première version d’un livre blanc réalisé par l’auteur sur l’intelligence émotionnelle peut être demandée à l’adresse suivante : cyr.prive@gmail.com

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