Benchmarking

Définition

Enjeux

Dans sa pratique, le benchmarking est davantage un processus d’évaluation qu’un réel levier d’innovation. Cette approche galvaudée aboutit généralement à une simple imitation de la concurrence à partir d’informations pas nécessairement objectives. Or l’intérêt d’une telle démarche permet non seulement d’améliorer les performances et la productivité, mais aussi et surtout il pérennise la stratégie de l’organisation. La fonction première du benchmarking favorise donc un étalonnage concurrentielle à partir d’un diagnostic interne. Dans une perspective plus long terme il permet l’identification et l’anticipation des ruptures.

Perspectives

Apparu dans les années 80 en tant qu’outil de marketing, le benchmarking est aujourd’hui une méthodologie permettant à la fois la rationalisation et l’optimisation mais aussi et surtout il facilite  grandement les stratégies d’innovation. Balm G. formalisera dans les année 90 les quatre grandes étapes de la démarche de Benchmarking : l’identification, la collecte, le déploiement et le retour d’expérience pour ajustement. L’analogie avec le cycle du renseignement est ici clairement établie, légitimant de facto le benchmarking comme outils au service l’Intelligence Economique. Savoir évaluer ses performances sur un périmètre spatial délimité et/ou dans un laps de temps déterminé implique une approche à la fois externe mais aussi interne du benchmarking. D’un point de vue théorique, cette pratique est réalisées pour évaluer les performances d’un ensemble d’objets ciblés par une étude comparative d’indicateurs types se rapportant à ces objets. Pour être pertinente cette étude doit être multidimensionnelle. Il ne s’agit pas seulement de comparer plusieurs performances à un instant « t », mais aussi de connaître l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un ou de plusieurs indicateurs afin d’en évaluer leur régularité. La recherche des meilleures pratiques sous-tendue par la démarche de  benchmarking, pose une problématique associée à l’ancrage culturel et historique de l’organisation qui l’adopte. A cause d’un contexte environnemental spécifique, la mise en œuvre de solutions optimales au sein de cette organisation, basées sur l’analyse de performances externes dans des environnements différents, rend leur application en interne quelque peu difficile et parfois inadaptée. Dans ce contexte la gestion du changement qui n’est jamais facile à initier au sein d’une structure, engendre des risques importants de désorganisation en contradiction avec l’effet final recherché. A l’inverse, le modèle mis en évidence par un benchmark peut alors être employé à seule fin de justifier et d’imposer un modèle organisationnel ou technologique. Enfin de part sa nature le benchmarking, tend dans sa forme la plus dénaturée à l’uniformisation des décisions stratégiques calquées sur celles des concurrents les plus performants et ne permet plus à terme de combler les retards identifiés par rapport à ces mêmes concurrents. Lorsque le benchmarking a pour objet l’environnement extérieur, sa mise en œuvre passe nécessairement par une démarche collaborative entre entités concurrentes ou non et conditionnée par la réciprocité des échanges d’information. Il prend plusieurs formes telles que le benchmarking concurrentiel, fonctionnel, organisationnel, générique, stratégique ou coopératif. De part de leur taille limitée, les PME-PMI n’ont pas la capacité structurelle d’assurer en leur sein un benchmarking interne, et doivent donc se tourner vers leur réseau externe afin de pouvoir améliorer leurs pratiques et donc à terme leur capacité d’innovation. Une fois encore les enjeux liés au travail collaboratif en réseau sont au cœur de leur problématique stratégique. Au même titre que le Knowledge Management (KM), le Benchmarking enrichit le savoir collectif de l’organisation. Il permet d’identifier le cas échéance les failles de celle-ci en mettant en évidence les éventuels Biais Cognitifs qui sont les premiers freins à l’innovation.