Analyse stratégique

Définition

Enjeux

L’analyse concurrentielle ne répond pas aux nouveaux besoins des entreprises qui se confrontent à un contexte de globalisation, marqué par l’hypercompétition. Ce contexte est la conséquence d’un glissement des affrontements entre Etats sur le terrain économique. Par ailleurs, la mondialisation et la généralisation de l’utilisation des technologies de l’information ont engendré une interdépendance accrue des économies. L’entreprise doit alors prendre en compte de nouveaux acteurs, qui peuvent être des gouvernements, des ONG, des actionnaires, et qui bien qu’ils ne soient pas des concurrents directs de l’entreprise, influencent le jeu concurrentiel. Ces acteurs peuvent devenir des alliés ou des contradicteurs, leur position doit être prise en compte dans l’analyse que l’entreprise fait de son environnement.

Perspectives

Les outils et méthodes d’analyse stratégique se sont développés en fonction des besoins exprimés par les organisations afin de maîtriser ou résoudre les incertitudes engendrées par la complexification de leurs environnements. Jusqu’aux années 1970, la stratégie est marquée par une nécessité de production, qui est la contrainte majeure des économies occidentales, puis par une nécessité de vente. Les écoles de l’analyse stratégique s’adaptent à ces difficultés et à ces réalités : elles attachent plus d’importance au processus d’élaboration de la stratégie, qu’à sa mise en œuvre à proprement parler. Représentées principalement par Michael Porter et basés sur les cinq forces de la concurrence, elles doivent permettre à l’entreprise d’obtenir ou de conserver une position de leader sur un marché défini. Les crises économiques des années 1980, conséquences des chocs pétroliers, remettent en question ces écoles et de grands cabinets de conseils en stratégie font émerger de nouvelles méthodes d’analyse, basée sur les matrices SWOT (Forces, faiblesses, opportunités, menaces) et LCAG. L’environnement et ses variations sont pris en compte dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Ces écoles sont aujourd’hui remises en question par la radicalisation de la concurrence qui place les entreprises dans des situations d’hypercompétition voire de guerre économique. L’environnement est complexifié, de nouveaux acteurs doivent être pris en compte, qu’il s’agisse d’acteurs issus de la société civile, de gouvernements ou d’actionnaires de l’entreprise. L’analyse stratégique intègre ces nouvelles menaces et dépasse de ce fait l’analyse concurrentielle. Ces réalités ont fait émerger de nouvelles théories, intégrant de nouveaux outils, en particulier celle développée par Christian Harbulot, qui utilise trois échiquiers, géoéconomique, concurrentiel et de la société civile, pour représenter et analyser la situation de l’entreprise dans son environnement. Sur l’échiquier géopolitique, se positionnent les gouvernements et les organismes gouvernementaux, sur l’échiquier de la société civile, prennent place les organisations non gouvernementales impliquées dans la situation, qui servent souvent de caisses de résonance et peuvent être instrumentalisées par d’autres acteurs. Enfin, l’échiquier concurrentiel fait apparaître les concurrents directs de l’entreprise. Cette représentation permet de visualiser les liens entre les différents acteurs et donc d’affiner la compréhension de l’environnement par entreprise, mais aussi de la rendre plus en mesure de modifier celui-ci. Pour cela, l’entreprise peut faire appel aux outils de l’intelligence économique, qu’il s’agisse de la veille, de l’influence, du lobbying ou de l’infoguerre. L’apport de l’intelligence économique à l’analyse stratégique permet alors de traiter l’environnement comme une variable de sa prise de décision et donc de faciliter celle-ci en réduisant les incertitudes liées à un environnement toujours plus instable.