Hypercompétition

Définition

Enjeux

Dans son livre « The Competitive Advantage of the Nations » , Michael Porter expose trois stratégies génériques permettant à une entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel durable : une politique sur les coûts, la différenciation et la focalisation sur un segment de marché ou sur une gamme de produits. Dans un environnement concurrentiel traversé par des ruptures technologiques imprévisibles, à de brusques contraintes et changements relatifs aux normes, s’arc-bouter sur ses avantages concurrentiels durables est un pari extrêmement risqué :  la stratégie adoptée vise plus à s’adapter à son environnement qu’à façonner les règles du jeu de la concurrence pour atteindre ses objectifs stratégiques. L’intention stratégique prônée par Gary Hamel ou C.K. Prahalad consiste à privilégier le mouvement notamment en redistribuant les règles du jeu de la concurrence plutôt qu’à les subir. Dans un environnement imprévisible, conflictuel et non-linéaire et où le changement n’est plus un processus additif mais plutôt un événement brusque et discontinue, les entreprises consolident désormais leurs sphères d’influence, zones « géographies/marchés » qui reposent sur des portefeuilles de produits et où elles possèdent une influence décisive sur la structure de l’industrie et sur les forces concurrentielles.Ces sphères d’influence comprennent un marché cœur ou noyau dont l’entreprise reçoit la majorité de ses revenus. Vient ensuite les zones d’intérêts vitaux, non nécessairement très rentables mais dont les produits/services renforcent la position du noyau en jouant sur l’image de marque, l’anticipation de nouvelles préférences du client, des produits d’entrée ou la prospection de nouveaux clients). Les zones tampons sont des espaces servant à endiguer ou freiner l’entrée de la concurrence.  Dans cet environnement incertain et versatile, bâtir sa stratégie d’avantages concurrentiels durables uniquement sur les compétences-clés, les gains de parts de marchés, les lignes de produits, la compétitivité des prix, la différenciation, l’excellence opérationnelle ou la valeur unique au client est devenu un pari extrêmement risqué. Ce qui conduit aujourd’hui les acteurs à s’affranchir des orthodoxies et recettes sectorielles et à opter pour des stratégies de perturbation ou de rupture : il s’agit de se focaliser sur la création d’un saut dans la valeur perçue par le client ou de réinventer de nouveaux modèles économiques (ex : Dell qui a proposé un modèle « just-in-time » en opposition avec le modèle traditionnel « build-to-stock » du monde du PC ; Ebay,Google). Comme l’innovation de procédé a pu raccourcir le cycle de vie d’un produit, l’intensité concurrentielle où les acteurs ont souvent recours à l’imitation a également raccourci le cycle de vie d’un avantage concurrentiel voire d’un modèle économique . Dans un environnement concurrentiel traversé par des ruptures technologiques imprévisibles, par de brusques contraintes réglementaires et changements relatifs aux normes, s’arc-bouter sur ses avantages concurrentiels durables est devenu un pari extrêmement risqué : la stratégie orthodoxe privilégie l’adaptation et le positionnement de l’entreprise à son environnement  pour atteindre ses objectifs stratégiques. Il est au contraire nécessaire de générer des mouvements stratégiques pour instituer de nouvelles règles du jeu à son avantage, comme le notent  Gary Hamel ou C.K. Prahalad, afin de prendre en compte un environnement devenu imprévisible, conflictuel et non-linéaire où le changement n’est plus un processus additif mais plutôt une série d’événements brusques et discontinus. Pour paraphraser Aristote,  «la survie est dans le mouvement»,  Ce type de stratégie «furtive» qui s’apparente à une certaine forme de guérilla, est particulièrement adaptée au nouvel environnement informationnel des entreprises : accélération due aux NTIC, globalisation, vieillissement et limitations des modèles économiques traditionnels et des effets de rente (cf. Microsoft concurrencé par le logiciel «libre»).

Perspectives

D’une économie industrielle, nous sommes désormais de plain-pied dans l’économie du savoir caractérisée par une surproduction d’informations, des modes d’organisations privilégiant les réseaux, des sauts technologiques souvent imprévisibles et un maquis de normes technologiques, réglementaires et environnementales. Dans un tel contexte concurrentiel « abrasif », miser sur la préservation d’avantages compétitifs durables basés sur le coût et la qualité, le timing et le savoir-faire, la création de citadelles et une forte trésorerie est un pari extrêmement risqué. Les entreprises consolident désormais leurs sphères d’influence, zones «géographies/marchés» qui reposent sur des portefeuilles de produits et où elles possèdent une influence décisive sur la structure de l’industrie et sur les forces concurrentielles. Ces sphères d’influence comprennent un marché cœur ou noyau qui draine l’essentiel des revenus engrangés par l’entreprise. Viennent ensuite les zones d’intérêts vitaux, non nécessairement très rentables mais dont les produits/services renforcent la position du noyau en jouant sur l’image de marque, l’anticipation de nouvelles préférences du client, la mise sur le marché et les tests de produits d’entrée ou la prospection de nouveaux clients). Les zones tampons sont des espaces servant à endiguer ou freiner l’entrée de la concurrence.  Dans cet environnement incertain et versatile, bâtir sa stratégie d’avantages concurrentiels durables uniquement sur les compétences-clés, les gains de parts de marchés, les lignes de produits, la compétitivité des prix, la différenciation, l’excellence opérationnelle ou la valeur unique au client est devenu un pari extrêmement risqué. Ce qui conduit aujourd’hui les acteurs à s’affranchir des orthodoxies et recettes sectorielles et à opter pour des stratégies de perturbation ou de rupture : il s’agit de se focaliser sur la création d’un saut dans la valeur perçue par le client ou de réinventer de nouveaux modèles économiques (ex : Dell qui a proposé un modèle «just-in-time» en opposition avec le modèle traditionnel «build-to-stock» du monde du PC ; Ebay,Google). Comme l’innovation de procédé a pu raccourcir le cycle de vie d’un produit, l’intensité concurrentielle où les acteurs ont souvent recours à l’imitation a également raccourci le cycle de vie d’un avantage concurrentiel voire d’un modèle économique.