Mercredi 16 octobre 2013 a eu lieu une rencontre avec Jean-Michel SALVADORI à l’Ecole Militaire. Organisée par l’ANAJ-IHEDN, dans le cadre des « Rencontres autour de l’Intelligence Economique », cette conférence a permis de revenir sur l’importance de l’IE pour la première capitalisation boursière française : Total.
M. Salvadori est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées. Entré chez Total en 1981, il a occupé plusieurs postes axés notamment sur l’Afrique et le Moyen-Orient avant de devenir en 2009 Directeur de l’Intelligence Economique.
L’IE selon TOTAL : « Savoir, c’est pouvoir »
M. Salvadori a commencé son discours par un constat répandu : parler d’intelligence économique en France est souvent connoté négativement comme synonyme de « barbouzeries », et les scandales impliquant régulièrement des officines du secteur ne font que renforcer cette impression. Pourtant, l’IE est une véritable culture – avant d’être une pratique – chez Total, car « savoir, c’est pouvoir ».
M. Salvadori est attaché à la conception anglo-saxonne, « thinking outside the box ». Il dépasse la définition de l’IE à la française en soulignant l’importance de sortir des cadres de la pensée : « penser l’impensable ». Lorsque les membres de son service cherchent à définir l’IE apparaissent un certain nombre de mots-clés : réponse, alerte, indépendance, analyse, anticipation… et surtout : stratégie, compétitivité, éthique.
TOTAL dans un contexte international tendu
Si le groupe occupe une place de champion incontestée dans l’environnement national, il fait face à une concurrence exacerbée à l’international. Présent dans 130 pays, Total possède plus de 700 sites industriels, 100.000 salariés, et fait près de 200 milliards de chiffre d’affaires.
Pourtant l’environnement est extrêmement instable : « Toutes les certitudes d’hier dans le monde énergétique se sont avérées fausses ». Alors qu’au début du XXe siècle, les économistes affirmaient que le baril de pétrole resterait ad vitam æternam à 20$, il a atteint 150$ pour se stabiliser aujourd’hui entre 100 et 110$. Les prix sont donc extrêmement volatils et les marges de raffinage s’échelonnent également de zéro à 100$ la tonne. Le taux de change entre euro et dollar influe également, puisque dans le monde de l’or noir tout s’exprime en dollars. Enfin, les incertitudes géopolitiques sont d’autant plus prégnantes que les partenariats avec les pays producteurs sont indispensables à une compagnie pétrolière. Après une vague d’ouverture dans les années 1990 (seuls l’Arabie Saoudite et le Koweit sont restés fermés ; même l’Iran et l’Irak se sont semi-ouverts), la tendance à la fermeture a primé au cours de la dernière décennie.
Total, la plus grosse capitalisation boursière de France, est trois fois plus petit qu’Exxon Mobil et deux fois plus petit que Chevron ou Shell. Et de nombreux champions des pays émergents à l’image de Petrochina ou de Petrobras viennent menacer les équilibres historiques. Ces équilibres reposent essentiellement sur l’exploration puisqu’il faut en moyenne six tentatives pour trouver du pétrole et que chaque tentative coute environ cent-millions de dollars. Et les coûts croissent de manière exponentielle avec les nouvelles formes d’exploitation (deep water, tight oil, heavy oil, arctic, oil shales…) si bien que la quasi-totalité des opérations se font en association, en joint ventures. Ainsi, les compétiteurs les plus agressifs sont également en permanence des partenaires : des partages de données sensibles s’opèrent d’un côté, tandis que de l’autre la guerre économique fait rage. L’environnement économique de Total présente un parfait exemple de coopétition qui nécessite une subtilité certaine dans le management des relations avec les concurrents.
L’IE, une fonction essentielle pour TOTAL
Le département IE est la sub-division opérationnelle de la Direction de la Stratégie et de l’Intelligence Economique, rattachée à la Direction Générale. Ce choix du management, opéré en 2008, confère à l’IE visibilité et indépendance (notamment vis-à-vis de la Direction de la Sûreté).
Les missions du département sont originales : ni veille, ni documentation, ni influence, ni benchmarking. Cette cellule fonctionne en réalité comme un cabinet de conseil interne répondant aux demandes de donneurs d’ordre hauts placés dans la hiérarchie de l’entreprise. Le but est de :
- Anticiper (menaces et opportunités)
- Aider aux décisions (partenaires, moyens, objectifs…)
- Contribuer à la fabrication d’avantages concurrentiels
La valeur ajoutée réside dans la compréhension de l’environnement avec un éclairage original, indépendant et neutre, si possible différencié des visions internes (avec une « exigence d’honnêteté »).
Pour cela les membres du service effectuent des analyses de terrain, de contexte, des acteurs (ONG, pays, compétiteurs, contracteurs, médias…), des pratiques (lois, accords, environnement économique, processus décisionnels…) dans le strict respect du Code de Conduite du groupe.
L’équipe est composée d’une dizaine de personnes et a vocation à s’agrandir. Elle ne recrute cependant pas de juniors : les membres sont des professionnels issus du groupe avec une quinzaine d’années d’expérience en moyenne. Ils sont initiés à la démarche IE et détachés au sein du département pour une durée de quatre à cinq ans. Si besoin est, les savoirs spécifiques et les spécialistes des sujets traités sont recherchés en externe.
Ce fonctionnement original n’est pas nécessairement partagé par les principaux concurrents de Total. Même s’ils n’ont aucune connaissance détaillée de leurs systèmes, il est possible d’en dresser quelques caractéristiques. Ainsi pour les britanniques (BP notamment), l’IE n’est pas un sujet, elle fait partie intégrante de la culture de business intelligence.
En Chine, les compagnies nationales sont gérées par l’Etat afin de satisfaire les besoins de la Nation. Elles sont coordonnées et il est extrêmement rare de voir une compétition sino-chinoise.
Enfin, aux Etats-Unis, Chevron est plus proche de l’administration qu’ExxonMobil, qui par sa taille se permet d’avoir son propre agenda et sa propre diplomatie. Il est intéressant à ce point de vue de noter la remarque de M. Salvadori, qui considère les explorations d’Exxon au Kurdistan comme un affront fait aux Affaires Etrangères américaines : selon lui, la Seconde Guerre du Golfe ne saurait avoir été déclenchée pour le pétrole.
Le groupe Total fait figure d’exception dans le paysage économique français, avec sa propre culture IE, mise en œuvre au plus haut de l’entreprise. Les bilans restent difficiles à tirer car l’intégration officielle de la discipline dans l’organigramme n’a eu lieu qu’en 2004. Néanmoins, M. Salvadori affirme que son département a pu créer une relation de confiance avec ses donneurs d’ordre qui acceptent désormais des points de vues différents. Pour les autres, il paraphrase Bernadette Soubirou en rétorquant : « Nous ne sommes pas chargés de vous convaincre, mais de vous le dire… ».
Athénaïs Delacour & Mathieu Pierotti