Céée fin 2014, la société française EspritsCollaboratifs conçoit et développe avec ses clients des dispositifs de veille collaborative. Le Portail de l’IE c’est entretenu avec Sébastien Vinas, Strategic Studies Manager chez Orange Business Services (OBS).
PIE : Vous êtes Strategic Studies Manager au sein de la division Orange Business Services (OBS), pouvez nous nous décrire vos activités en lien avec l’intelligence économique ?
SV : Je suis en charge du développement stratégique B2B de ma division. Cela consiste notamment à surveiller et analyser les tendances des secteurs télécom et digitaux ainsi que les marchés qu’adresse OBS. J’étudie également les éléments concurrentiels d’OBS dans le monde.
Ce travail de surveillance et d’analyse me permet de produire des livrables sur mesure (études, benchmarks, position paper…) sur ces tendances et concurrents à destination de toute division du groupe Orange qui m’en adresse la demande. Cela me permet également d’éclairer et d’alimenter le plan stratégique d’OBS, mais aussi de challenger le positionnement et orientation stratégiques de ses différentes business units dans le but d’optimiser leurs performances et leur compétitivité.
PIE : La surveillance que vous mettez en place implique la construction d’une démarche de veille. Comment organisez-vous cette activité ?
SV : S’il est évident que la veille est indispensable pour produire des livrables sur mesure pour lesquels je suis régulièrement sollicité, elle me permet également de développer et maintenir mes compétences sur l’ensemble des sujets stratégiques que je dois traiter. Il s’agit d’être légitime et pertinent tant dans le cadre de l’alimentation du plan stratégique que dans le contexte de l’accompagnement des différentes business units !
Notre équipe a rejoint le projet interne de veille et d’intelligence collective BetterTogether du groupe Orange dès ses débuts, en 2009. Nous avons travaillé à structurer notre activité de veille de manière à soutenir nos besoins métiers, avec comme objectif de bénéficier, mais également d’alimenter les efforts de veille des autres entités du groupe. Malheureusement, des freins managériaux, mais aussi liés à la plateforme de veille utilisée à cette époque ont rapidement mené à mal cette démarche.
En 2014, plusieurs éléments ont changé et nous avons obtenu le sponsoring nécessaire à notre participation active à BetterTogether. J’ai été accompagné par l’équipe de gouvernance BetterTogether dans la refonte de l’environnement de veille de notre division et dans le développement de nos workflows de veille :
● Définition du sourcing, du champ sémantique ainsi que du périmètre de nos sujets de veille
● Définition du plan de classement et construction d’une newsletter.
● Identification de contributeurs à la dynamique de veille au sein d’OBS.
● Formation et accompagnement de ces contributeurs à l’utilisation de la plateforme.
● Mise en place de moments et d’usages collectifs autour de notre activité de veille.
● Mise à disposition de ressources permettant d’identifier les expertises et les communautés de veille susceptibles d’être intéressantes à mobiliser dans le cadre de notre activité.
PIE : En quoi le passage à la plateforme de veille collaborative Curebot a-t-il changé votre activité de veille ?
SV : Tout d’abord, la participation à notre activité de veille a augmenté au sein de notre division. A mon sens, cela est lié à l’expérience utilisateur proposée, simple et moderne, comparable à celle des plateformes grand public que nous utilisons à titre privé.
Un autre aspect est celui de la notion de profil utilisateur unique par lequel l’ensemble des collaborateurs d’OBS qui le souhaitent peuvent participer aux dynamiques de veille de façon autonome.
Autre point important, le temps passé à la surveillance et au traitement des informations a été divisé par 2 ou 3. Nous avons également gagné en termes de sourcing puisque désormais, un ou plusieurs experts peuvent construire et maintenir un catalogue spécifique à leurs expertises. Cela nous a permis de gagner en pertinence et de mettre ce gain de temps au profit des dynamiques d’analyse et de production d’intelligence. Nous avons également gagné en temps et en efficacité dans nos réponses aux demandes d’informations visant à éclairer les réflexions de fusion/acquisition via la création et/ou la modification à la volée de veilles privées ainsi qu’à la gestion ergonomique des scopes de visibilité des qualifications et analyses associées aux ressources informationnelles.
Dans ce type de projet, une conduite du changement est indispensable et manifestement la simplicité de l’outil a permis de faciliter cette démarche de changement. Nous partageons, au sein de notre communauté, des flux de veille, de ressources qualifiées, des catalogues de sources, mais aussi des Dashboard et des newsletters auxquelles chacun peut s’abonner et accéder s’il le souhaite.
PIE : Quel est l’impact de la conjoncture sur votre activité ?
SV : Avec la COVID-19, s’est posée rapidement la question de l’impact de cette crise sanitaire mondiale sur notre écosystème concurrentiel ainsi que sur nos clients et partenaires. Il nous a fallu adresser la question de notre positionnement stratégique et de notre communication.
Pour adresser ce nouvel enjeu, nous avons construit en quelques heures de nouvelles veilles afin de diffuser rapidement des newsletters dédiées en moins de 24h.
Notre division a été missionnée par le groupe pour construire un document de projections destiné à éclairer ses réflexions stratégiques. La production de ce document s’est appuyée sur notre activité de veille. Une fois le document et la newsletter présentés au directeur financier d’OBS, ce dernier nous a demandé de poursuivre l’alimentation de cette réflexion par le biais de la newsletter existante, mais également par la production d’une revue de presse, la production de fiches concurrents et la mise en place d’un espace dédié aux mesures annoncées et impacts financiers de la crise en cours.
Ce travail a été présenté à l’état-major et a induit non pas des questions sur la présentation en elle-même, mais de vifs échanges sur les sujets abordés, ce qui démontre que ces éléments ont alimenté la réflexion et la prise de décision stratégique. Nous avons réitéré cette présentation à 6 ou 7 reprises suite à ce succès.
PIE :D’une façon plus générale, identifiez-vous des aspects positifs indirects induits par la mise en place d’un projet de veille au sein d’OBS ?
SV : La mise en place de ce projet collaboratif a manifestement profité à l’ensemble des salariés du groupe Orange. Le groupe invite très régulièrement ses salariés à participer à un « Baromètre Salariés ». Il s’agit, au travers d’un sondage, d’évaluer la satisfaction des salariés vis-à-vis du Groupe, tant sur le plan du bien-être que sur la compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise ou encore de l’adéquation de chacun aux valeurs de l’entreprise.
Le dernier Baromètre, réalisé début 2020, a montré que les salariés restent fortement engagés auprès de l’entreprise avec une satisfaction élevée et globalement en hausse. 60% des salariés ont répondu et près de 90% se sont déclarés fiers de travailler pour Orange. Tout particulièrement, il est ressorti que des progrès significatifs avaient été enregistrés sur le plan de la compréhension stratégique des salariés d’OBS.
C’était précisément un point clé mis en avant lors de l’enquête précédente. Ce qui a été très satisfaisant pour la Direction de la Stratégie, c’est que les salariés pointaient le site intranet que l’équipe alimente comme une des sources de leur satisfaction. Ce site est justement dédié à la diffusion de l’ensemble des livrables de veille et des analyses que l’équipe Stratégie réalise, sur les marchés et les concurrents d’OBS. Et ces livrables sont eux-mêmes le fruit de notre travail via l’outil Curebot.
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