Il est tard, les smartphones chauffent, la température monte dans la salle et le café refroidit.
La raison ? Une centaine de manifestants sont entrés sur le site de Future Seeds, une société de R&D en agriculture OGM, domaine particulièrement controversé ces dernières années. Leurs intentions sont encore inconnues, les seules informations qui vous parviennent proviennent d'un agent de sécurité paniqué faisant appel à vous pour éviter des conséquences dramatiques.
Sept jeunes étudiants et professionnels sont réunis pour un exercice de crise conceptualisé par les étudiants du Master 2 GGRC* et proposé lors de l’événement « la Nuit de la Gestion de crises » organisé par l’ANAJ-IHEDN du 8 juin 2018.
Ce scénario met les joueurs dans la peau de décideurs composant une cellule de crise. Mené en temps réel (1h), cet exercice a permis à chaque participant de découvrir et d’approfondir certains aspects et techniques de la gestion d’une crise.
Les participants à l’exercice ont su faire face aux événements et ressortent fatigués mais grandis de cette expérience. Le débriefing mené par le master GGRC a permis de rappeler certains invariants indispensables à toute cellule de crise.
Tout d’abord, il est apparu essentiel d’assurer une bonne répartition des rôles et de définir les objectifs de chacun. La collégialité naturelle de l’équipe peut, en effet, constituer un atout évident mais aussi un handicap à la prise de décision en situation d’urgence car la recherche de consensus en situation de crise peut parfois être un frein à l’action.
Au cours de l’exercice, les étudiants du Master GGRC, présents dans une salle attenante, font monter la pression et alimentent la situation de crise via des tweets et des appels téléphoniques, en incarnant eux-mêmes différents rôles (journaliste, responsable syndical, directeur sécurité, riverain, PDG de l’entreprise, etc.). Acculés par la multitude de sollicitations, les joueurs sont forcés de mettre en place un système de gestion de l’information auquel il est important de se tenir.
Le calme des responsables de la cellule s’est avéré moteur de réflexions constructives et de gestion du stress. Il s’agit d’un atout majeur pour gérer des crises, notamment dans la phase de diagnostic de la situation rencontrée.
Par ailleurs, une crise bien gérée en interne ne peut l’être en externe sans une bonne communication de crise. Par exemple, là où les joueurs ont longtemps hésité sur comment et quoi communiquer, ils auraient pu entamer des actions de communication plus rapidement ou prendre le parti de ne pas communiquer. S’en suivent alors des mécontentements sur les réseaux et des inquiétudes internes difficiles à contenir. Pour pallier ce problème, des outils innovants sont développés, tels que les agents conversationnels automatiques et intelligents, dits chatbots, permettant d’assurer une présence permanente sur les réseaux sociaux. Ainsi, il devient plus aisé de contenir l’emballement médiatique.
Un plan d’action de gestion de crise s’élabore en prenant en compte tant la problématique rencontrée que les moyens à disposition pour la traiter. S’adonner à la construction d’un schéma situationnel ainsi qu’une cartographie des acteurs constitue la base sur laquelle doit s’appuyer la cellule de crise. Ces outils peuvent notamment amener la cellule à opérer l’intégration de parties prenantes telles que les instances publiques (préfecture, mairie, gendarmerie, représentations politiques diverses, etc.). Au-delà de la gestion opérationnelle de crise, ces acteurs peuvent s’avérer indispensables pour favoriser une bonne maîtrise post-crise.
Par ailleurs, une crise offre à l’organisation concernée un porte-voix permettant de mettre en avant la prise en compte du message sociétal, promouvoir et renforcer les relations avec les partenaires. En effet, une crise n’est pas qu’une affaire de risques, mais aussi et particulièrement d’opportunités souvent négligées. Ainsi, l’Intelligence économique fait partie intégrante des visions que doit développer la cellule de gestion de crise.
Le retour à la normale est le moment opportun pour capitaliser sur la situation rencontrée en réévaluant l’analyse des risques de l’organisation.
Enfin, prévention et action, tout comme risques et crises, s’entremêlent pour former un couple indissociable. C’est précisément sur ces champs que se positionne le Master 2 GGRC offrant une approche pluridisciplinaire et intégrée, indispensable aux défis que le contexte actuel nous force à relever.
Le Comité Risques & Entreprises de l’ANAJ-IHEDN, en partenariat avec l’Association de l’Ecole de Guerre Economique, vous a proposé cet exercice au cours de la première édition de la « Nuit de la gestion de Crise » et vous garantit des ateliers similaires, voire de plus belles expériences, lors de ses prochains événements.
Aux dires de nos joueurs… « une expérience éprouvante et unique ! »
Fanny CROS, François LABAISSE et Britanie BERNARD
* Master 2 Gestion Globale des Risques et des Crises, Université Panthéon-Sorbonne (Paris 1)