Rencontre avec Valéry Mercier (2/3) : les défis de l'alliance PME-laboratoires de recherche

Le 17 mars 2017 par Roberto Fecarotta

Valéry Mercier, président d'IVA et président d'IWCEA France a accepté d'échanger avec nous sur ses activités et sa pratique de l'IE, bien qu'il ne soit qu'un autodidacte en la matière. Régulièrement, en effet, le Portail de l'IE tient à rendre compte de l'expérience des Hommes de terrain.

Aux origines de cette rencontre, nous pensions simplement rendre compte de l'interprétation qu'un dirigeant de PME se fait de l'intelligence économique. Force a été de constater que son témoignage renoue avec l'identité première de la discipline : l'IE est avant tout un état d'esprit que doivent s'approprier les couches dirigeantes d'une organisation afin d'en imprégner la structure entière.

M. Mercier dirige une entreprise qui est n° 2 mondial sur son secteur, il est également membre du CA du pôle de compétitivité Axelera  et président de la branche française d'une association professionnelle internationale. C'est notamment à lui que son entreprise doit la conquête du marché chinois.

Alors que nous avons consacré un premier article sur la démarche IE d'IWCEA France, nous voilà aujourd'hui à l'étude des défis des partenariats de recherche entre laboratoires et PME. Autant dire que 2017 ne nous fait pas peur !

Si vous avez raté le premier article de ce dossier : Rencontre avec Valéry Mercier (1/3) : l'IE selon IWCEA France

 

De l'adéquation des opérateurs français à la réalité des PME

Pendant un certain temps, IWCEA France était soutenue par UbiFrance, devenu par la suite Business France. Pourtant, il y a quelques années, un terme a été mis à la collaboration, Ubi ayant changé ses critères de sélection. L'association est donc du jour au lendemain passée sous les radars, notamment à cause de sa taille. Car si l'association regroupe 80 % des acteurs français, ce ne sont là qu'une trentaine d'entreprises, toutes des PME. Il ne faut pas voir là un manque de maturité de notre marché, l'Autriche compte le même nombre d'entreprises et l'Italie un peu plus. Seule l'Allemagne se démarque réellement, avec 70 à 80 entreprises. Par ailleurs, la structure inhabituelle d'IWCEA la rend difficile à placer dans des cases par les organes français officiels, ce qui ne facilite pas la communication. Or l'Italie, l’Autriche, l’Allemagne et bien évidement la Chine soutiennent financièrement leur membre pour participer aux salons, ce qui désavantage de fait les entreprises françaises.

Plus globalement, malgré les bonnes pratiques françaises, M. Mercier estime que le système n'est toujours pas suffisamment orienté PME. Il y a certes eu une réelle prise de conscience, mais il est difficile de modifier la culture axée « grands groupes » qui est la nôtre. C'est notamment le cas des pôles universitaires et de recherche ainsi que des pôles de compétitivité qui sont de grosses structures n'ayant pas la culture des PME. Les projets ANR et FUI présentent des taux de succès très faibles pour un investissement en temps trop important pour que les PME ne s'en détournent pas [1].

 

Monter un projet de recherche collaboratif : le parcours du combattant

La première chose à faire pour une PME est de trouver des personnes intéressées par son sujet de recherche. Dans le cas d'IVA, par exemple, ce sont généralement des domaines de niches auxquels peu de gens sont naturellement intéressés. Puis vient le moment d'identifier les laboratoires ouverts à une collaboration. Un exercice particulièrement difficile étant donnés le grand nombre d'acteurs et leur relative opacité quant à leurs centres d'intérêt et leur méthode de travail ; or les PME n'ont pas la taille critique requise pour affecter ne serait-ce qu'une personne à l'élaboration d'une cartographie adéquate. Les pôles de compétitivité eux-mêmes manquent de moyens pour en faire une exhaustive...

Vient ensuite le moment de constituer un dossier en bonne et due forme. Or une PME n'a pas les moyens de se former à la constitution de dossiers car les moyens humains, financiers et temporels sont limités ; de plus, c'est un exercice qui n'arrive qu'une seule fois par an, ce qui limite également les capacités d'apprentissage. Mais le plus grand de tous les maux est certainement l'absence de communication sur les raisons d'un refus de dossier. Cela donne presque l'impression de participer à une loterie plutôt que de passer au travers d'un processus de sélection. Or on ne soulignera jamais assez l'importance du retour d'expérience pour le moral des troupes et l'amélioration des pratiques.

Si, en revanche, le dossier vient à être retenu, il faut alors commencer à collaborer avec le laboratoire concerné. Certains sont connus pour collaborer réellement, d'autres pour ne rechercher que des financements. Le principal problème reste cependant l'absence de but commun : les PME veulent aboutir à des résultats concrets qu'elles pourront exploiter d'une manière ou d'une autre, tandis que les laboratoires souhaitent publier des articles, l'axe principal de leur évaluation. De plus, l'acte de publication est en soi problématique pour certaines PME car leur partenariat résulte plutôt d'une nécessité d'externalisation de leur activité de recherche à cause des limites de leur compétence interne, notamment pour des sujets pourtant critiques. De leur côté, les laboratoires ne sont pas forcément intéressés par le fait de pousser leurs recherches dans la direction la plus profitable pour une PME si une autre voie offre des perspectives de publication plus importantes.

 

Créer des structures ne suffit pas, il faut aussi changer de logique

Les structures telles que les pôles de compétitivité ou les partenariats de recherche ont le mérite d'exister et il ne viendrait pas à la tête de M. Mercier de les discréditer puisque ces dernières se révèlent très utiles une fois correctement sollicitées. On peut cependant les considérer comme des œuvres quelque peu incomplètes. Alors que ces structures ont été établies afin de fournir un service aux PME, il revient à ces dernières de faire des démarches complexes vis à vis de la structure au lieu de se faire démarcher. Les soucis que nous avons évoqué ci-dessus résultent d'une logique peu adaptée au but recherché par les structures d'accompagnement des PME. Alors qu'une entreprise de petite ou moyenne taille a des ressources humaines et financières limitées, il faudrait considérablement simplifier les process qui leur sont imposés.

Parallèlement à cela, il est impératif de penser un moyen de valoriser les collaborations fructueuses entre un laboratoire et une entreprise ; autrement que par l'exercice de publication et avec le même poids que celui-ci. De cette manière on pourrait espérer une convergence d'intérêt entre le monde de la recherche et celui des entreprises. Cette convergence se verrait accrue si l'évaluation finale des partenariats ne se produisait pas au terme de 3 ans mais plus tard : à titre d'illustration, Valéry Mercier est lui-même en train de finaliser un projet de R&D qui aura duré 7 ans… On touche là aux logiques de valorisation des partenariats : avoir la possibilité d'en faire est une chose, avoir la volonté d'en faire en est une autre. Repenser les process, évaluer autrement que par la publication et à plus long terme éviterait notamment aux laboratoires de privilégier des partenariats avec des grands groupes, plus à même de prolonger les financements par divers projets au fil des ans, voire de monter un laboratoire commun.

Le cas allemand de la Fraunhofer Society est parlant en termes de « logique orientée PME ». L'institut se place en réel intermédiaire entre les mondes de la recherche et de l'industrie en démarchant lui-même les entreprises. De cette façon, il est capable de s'enquérir des intérêts de chacune de parties afin de les rassembler. L'équivalent français est le réseau des instituts Carnot. L'appellation « Carnot » est en réalité un label qui assure le financement de certains laboratoires de recherche par l'ANR lorsqu'ils mènent une politique volontariste de partenariats avec le privé. Une fois encore, on voit bien que la logique d'alliance recherche-industrie n'est pas poussée jusqu'au bout. C'est aux entreprises de systématiquement entamer les démarches pour être mises au courant des possibilités qui leur sont offertes. Un exemple de renversement de logique pourrait être la généralisation de ce que Valéry Mercier a réussi à obtenir du pôle de compétitivité Axelera : des « portes ouvertes » de son entreprise à une vingtaine de chercheurs qui pourraient lui donner des pistes d'amélioration de son activité.

Cependant, il semble difficile qu'un réel changement de logique s'opère alors que l'attention des pôles est captée par les consignes d'accroissement du taux d'autofinancement. Car si une telle démarche est louable puisqu'elle favorise les activités des business clubs, des pôles rencontres et les liens avec la représentation à l'étranger, à trop en vouloir on risque de perdre l'essentiel. Certes, il peut sembler ironique à certains d'appuyer un discours critique vis à vis de l'autofinancement alors que la Fraunhofer Society s'autofinance à hauteur de 70 %. Il est compréhensible de penser qu'une obligation de se financer par des contrats privés améliore le rendement d'une organisation. Cependant, la culture française actuelle semble trop éloignée des enjeux de coopération et de mise en réseau de l'économie et de la recherche pour nous laisser penser, nous rédacteur, qu'une telle manière de procéder soit réellement productive. Pourquoi une efficience budgétaire couplée à un cahier des charges précis et des process adaptés ne seraient pas suffisants ?

 

Que cet article nous rappelle Austerlitz et Verdun

Nous n'avons pas choisi le thème des défis de la coopération simplement parce que les équipes du Portail de l'IE sont des mauvaises langues. C'est aussi (surtout) parce qu'il permet de toucher du doigt deux aspects essentiels de l'IE. Celui de la « volonté » et celui de la « culture ».

La question de la volonté est bien connue des professionnels de l'IE : on ne peut pas faire d'aide à la décision si l'on ne sait pas ce que l'on veut. Ceci est vrai pour les trois piliers de la discipline : veille, influence et sécurité ; on ne peut ni préparer un plan de recherche efficace ni communiquer l'information critique, de même qu'on ne peut activer les influenceurs adéquats et on équilibre mal le volet sécurité-fluidité de l'information. Bien cibler ses propres défis est une étape incontournable pour améliorer sa condition. Changer de logique, adopter un esprit plus compréhensif et proche des PME est probablement une des clefs pour sortir de ce qui n'est peut-être pas une impasse, mais au moins un handicap non négligeable face à d'autres pays.

La question de la culture, quant à elle, souligne l'importance d'une bonne compréhension des environnements étudiés. Sans clefs de lecture adéquates tous les malentendus sont possibles. C'est pour cela que nous estimons peu efficace la politique d'autofinancement des pôles de compétitivité. La problématique culturelle est le défi de l'inversion des logiques. Pousser à l'autofinancement n'est probablement pas ce qui nous fera adopter une logique pro-PME et collaborative. Ne serait-ce que parce que les moyens des PME ne permettent pas forcément des flux de trésorerie constants dans le temps ; probablement parce que la recherche d'une sécurité financière risque de nous conforter encore plus dans la traque des « gros » clients. Faut-il en déduire que nous devons changer de culture ? Cela s'annoncerait plus facile à dire qu'à faire… En réalité il ne s'agirait pas tant de changer de culture que de s'en imbiber. C'est en étant conscient de nous-mêmes et de l'environnement français, en se cultivant sur nos propres manières de penser que nous aurons les moyens de mobiliser les outils adéquats pour valoriser les partenariats de recherche. « Que recherchons nous en valorisant à ce point les grands groupes ? Pourquoi la coopération entreprise-labos n'est-elle pas naturelle ? » Sont des exemples de questions qui, de l'avis du rédacteur, nous rapprocherons plus de nos objectifs que des objectifs d'autofinancement. En ce sens, peut-être que la France devrait s'inspirer du cas Korean Air, passée de la compagnie la plus dangereuse à la plus sûre du monde en adaptant ses process à sa culture.

Ouvrir les yeux sur les problématiques culturelles sera justement le thème de la troisième et dernière partie de cette série d'articles, rédigés sur la base d'un entretien avec Valéry Mercier, un homme qui a fait lire The Culture Map, d'Erin Meyer, à tout son management !

Vous pouvez continuer avec les : la nécessaire maîtrise des enjeux culturels


[1] Le taux de succès global des projets ANR en 2015 était de 9,7 % ; celui des FUI était de 46,4 %