Analyse

[JdR] La communication de crise appliquée au secteur aérien (2/2)

Le 26 avril 2018 par Océane Rué

Suite à la conférence organisée par EH&A Consulting fin mars, nous avons abordé la semaine dernière les enjeux de la gestion de crise pour les compagnies aériennes. Aujourd’hui, Les Jeudis du Risque vous propose une analyse de la communication de crise adaptée à ce secteur.

Pour retrouver le premier article, sorti la semaine dernière, c’est ici.

 

La communication en gestion de crise

A l’ère de l’information continue et des réseaux sociaux, les compagnies aériennes et autres parties prenantes, dès lors qu’elles sont impliquées dans un cas d’accident ou d’incident majeur, ne peuvent plus se permettre d’attendre avant d’émettre une déclaration publique ou au moins la reconnaissance de l’évènement. A titre d’illustration, Xavier Tytelman propose une rétrospective sur les méthodes de management de la crise d’Air France après l’accident du Concorde et le crash de GermanWings en 2015.

On constate que la GermanWings a totalement été dépassée par la crise. En effet, sur les réseaux sociaux, les premières informations sur le crash ont circulé à partir de 11h30. Dès la reconnaissance de l’accident, la compagnie a invité les internautes à se renseigner sur son site qui a très rapidement été indisponible du fait de la très forte affluence.

A 12h35, la maison mère de GermanWings, la Lufthansa, reprend la communication en main via Carsten Spohr, son PDG : « Nous ne savons pas exactement ce qui est arrivé au vol 4U 9525. Nous pensons aux proches et aux amis des passagers et de l'équipage. Nous ferons tout ce qui est possible pour pouvoir donner de plus amples informations. ». Il ajoute également sur Twitter : « Si nos peurs sont confirmées, c'est un jour noir pour Lufthansa. Nous espérons trouver des survivants ». Cette annonce est particulièrement surprenante puisqu’elle fait suite à la prise de parole de François Hollande, alors Président de la République, au cours de laquelle, il indiquait qu’il n’y aurait pas de survivants, information confirmée par le ministre des Transports, Alain Vidalies.

La mise en place d’un numéro vert a eu lieu à 13h50, soit plus de quatre heures après le crash. Le site internet, quant à lui, arbore un « 24.03.2015 4U9525 Nous pleurons » sur un fond monochrome.

 

Stratégie de communication : trois possibilités

Pour faire face à une crise, une compagnie aérienne, et plus généralement une organisation, peut adopter trois stratégies différentes :

La stratégie de « reconnaissance » consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Il s’agit donc pour l’entreprise de l’annoncer en premier. Pour ce faire, elle doit prendre des décisions et agir rapidement dans une logique d’appropriation de la crise. L’entreprise dispose alors de plus alternatives en fonction du contexte.

Elle peut, par exemple, reconnaître totalement la situation et sa responsabilité et en assumer la réparation des dommages subis. Elle peut aussi exprimer son incompréhension si elle ignore les éléments à l’origine de la crise. La compagnie peut aussi élargir les responsabilités à d’autres acteurs ou encore contenir l’impact de la crise en limitant le phénomène à un objet, un lieu un temps. Ici, l’objectif est d’éviter que la crise touche d’autres produits, marques, usines, etc. Peu employée, du fait des difficultés d’avouer sa responsabilité, cette stratégie permet pourtant à l’entreprise de jouer la carte de la transparence et de préserver sa crédibilité et donc de protéger son capital image.

En optant pour la stratégie du « bouc-émissaire », l’entreprise peut désigner un autre responsable de la crise. Nous pouvons citer, par exemple, Air France qui, plus d’un an après le crash Rio-Paris, accuse Airbus, le constructeur de l’appareil, et Thalès, celui des sondes de vitesse Pitot, de négligence. La découverte des boîtes noires bien plus tard permet de conclure que la défaillance de ces sondes n’est pas la cause principale du crash. Ainsi, avec cette stratégie, l’entreprise doit se montrer très prudente car les retombées de cette communication peuvent être encore plus violentes que la crise elle-même.

La « dénégation » est la troisième possibilité de communication en cas de crise. Dans ce scénario, l’organisation peut garder le silence dès le début de la crise, cesser toute communication à partir d’un moment précis, mettre en avant l’absence d’un maillon essentiel ou encore minimiser la crise. Cependant, les conséquences d’une telle stratégie peuvent être extrêmement dommageables pour l’entreprise tant sur le plan médiatique que juridique.

Afin de fournir aux compagnies aériennes des guidelines concernant la communication de crise, l’International Air Transport Association met à disposition un « guide pratique de communication ».

 

Quelques bonnes pratiques

Face à la pluralité de risques auxquels les compagnies aériennes sont confrontées, elles doivent en permanence gérer des urgences opérationnelles. Mais parfois, l’urgence se transforme en crise, nécessitant une grande capacité de résilience de la part de l’organisation. Enfin, les entreprises du secteur ont également la possibilité de mettre en place une veille afin de détecter les signaux faibles et d’anticiper un certain nombre de crises.

 

Océane Rué