Analyse

[CONVERSATION] Christian Marcon & Nicolas Moinet : Stratégie réseaux et intelligence économique en France et à l’international [2/4]

Le 5 août 2021 par Louis-Marie Heuzé et Thibault Menut
Crédits : IAE Poitiers

A l’occasion de la sortie en librairie de l’ouvrage ‘’Stratégie Réseaux’’, le Portail de l’IE a rencontré Christian Marcon et Nicolas Moinet, respectivement directeur de la Revue Internationale d’Intelligence économique et co-fondateur de l’Ecole de Pensée sur la Guerre Economique, et tous deux professeurs des universités à l’IAE de Poitiers spécialistes des logiques réticulaires. Entre typologie de réseaux, forces et faiblesses des entreprises adeptes de ces stratégies, réseaux, territoires et cultures en France et à l’international, les deux auteurs explorent longuement un univers aussi méconnu et mal pratiqué qu’indispensable.

Stratégie-réseaux : évolutions et concept (suite)

PIE : Plus que de réseau, vous parlez de stratégie réseaux ; pourriez-vous expliciter pourquoi et quelle est la valeur ajoutée de la stratégie appliquée au réseau ?

CM : Quand on a commencé à travailler sur le sujet il y a une vingtaine d’années, des travaux existaient déjà sur le sujet. Ils consistaient essentiellement à observer la façon de fonctionner de certains réseaux : liens forts et faibles dans certains groupes par exemple. Cela était néanmoins très déconnecté du monde professionnel avec des projets, des ambitions, des acteurs qui s’affrontent, des situations extrêmement mobiles et évolutives. Il faut une volonté et une orientation stratégique qui permet de penser le réseau comme un moyen de faire avancer des projets, qu’ils soient personnels, professionnels, collectifs…

On a surtout mis en avant l’inclusion du réseau comme un vecteur de stratégie, d’où l’invention du terme de « stratégie-réseau ». En effet, les personnes qui réussissent et qui ont de grandes ambitions ne le font pas dans leur coin et doivent s’appuyer sur d’autres acteurs, avec lesquels ils partagent une confiance, une affinité. Le cas de Napoléon est marquant : si grand soit-il, il ne devient pas premier consul le jour du coup d’Etat sans l’aide de son frère. Il avait autour de lui un réseau d’acteurs qui le soutenait, et qui démultipliait sa capacité de travail et de résonance. Tout seul, Napoléon ne peut pas grand-chose, tandis que « Napoléon avec son réseau » arrive aux résultats que l’on connaît.

Il a fallu attendre la fin du 19e siècle pour mettre fin à la vision dichotomique qui opposait approche individualiste et lutte des classes. Il y a bien un point de vue méso analytique qui a été étayé par des personnes telles que Moreno : ce qui fait avancer la machine, c’est de temps en temps une irruption des masses, parfois des coups de génies individuels mais le plus souvent des réseaux qui s’activent avec un leader ou un collectif qui entraîne tout le monde. Avec cela, qu’on le comprenne ou pas, il y a des stratégies qui s’enclenchent. Si l’on juge l’Histoire à partir de cette grille-là, on comprend que le monde et l’Histoire sont un vaste chantier en réseau et en stratégie.

NM : Il y a une piste qui, bien qu’elle n’ait pas encore été validée scientifiquement, reste toutefois intéressante : en France, où l’on est plus dans l’idéologie que dans le pragmatisme (au contraire des Anglo-Américains), le fait de voir le réseau comme pierre angulaire d’une stratégie gêne. Tout d’abord, pour ceux au pouvoir, cela renvoie à la question du capital social et de la reproduction des élites chère à Bourdieu : mieux on est bien né, plus on a de réseaux (cf. réseau des grandes écoles vs « réseau » des universités). Du côté des révolutionnaires ou radicaux, le réseau est un caillou dans la chaussure de la lutte des classes puisqu’il permet d’évoluer et d’avancer jusqu’à s’extraire de son origine sociale. Le réseau vient donc complexifier la vision classique de la lutte des classes (sans l’infirmer toutefois mais la nuance est rarement la qualité première des radicaux). Du fait de ces deux raisons, même aujourd’hui, parler de ce sujet n’est pas simple.

 

PIE : En filigrane de votre ouvrage, on retrouve à plusieurs reprises des allusions à la boucle OODA (observation, orientation, décision, action) visant à mettre plus d’agilité dans nos propres processus décisionnels et paralyser ceux de l’ennemi ; dans votre typologie de réseaux, on pourrait accuser un haut-décideur d’être incompétent ou absent sur ses missions pour le faire tomber… Dans quelle mesure cette matrice d’agilité décisionnelle peut-elle s’appliquer ou s’intégrer aux stratégies-réseaux ?

NM : La notion de réseau va intervenir à chaque phase de la boucle OODA. L’observation (faire du renseignement, de la veille) nécessite des réseaux de capteurs humains ou technologiques ; l’orientation va consister à construire une image mentale de son environnement. Plus on a un réseau, moins on s’enferme dans une communauté, un clan ou un groupe ; plus on travaille en réseau et plus on diversifie ces influences, les idées, les manières de voir. Même si on peut risquer de s’enfermer dans le réseau, ce dernier peut être utile dans cette phase ; cela rejoint ce que disait Christian sur la liberté. Enfin, dans la décision et dans l’action le travail en réseau est absolument majeur pour décider et agir à différents points : on retrouve la notion de concentration, de démultiplication et encore une fois d’effet de levier.

Le réseau permet aussi d’être plus agile, c’est évident, et casser ceux de l’adversaire permet de le paralyser. On parlait tout à l’heure de Napoléon : dans une guerre au sens classique aussi bien que dans une guerre économique, empêcher l’autre d’avoir des réseaux de communication performants c’est prendre un avantage décisif sur lui.

CM : L’exemple que vous preniez (tentative de déstabilisation d’un responsable légitime par son grade en jouant sur les autres majeures d’influence) est tout à fait parlant. L’un des éléments problématiques, ce sont les œillères cognitives et managériales. Quand quelqu’un a toujours fonctionné sur la base du grade, il ne peut pas imaginer qu’autre chose soit important ou déterminant et que le grade ne soit plus l’essentiel. Du fait de ces œillères et de son ‘’formatage’’, il y reste parce que jusqu’à présent ça a marché, c'est relativement confortable et ça rassure. Très souvent les gens ne voient pas venir le fait de se retrouver mis en balance avec d’autres aspects des différentes variables : le charisme, l’activisme, la compétence.

En tant qu’enseignants, on peut facilement être concernés si on ne fait pas attention : si on a le malheur de se lancer et qu’on se retrouve avec une promotion un peu réactive qui va très vite voir ailleurs ce qui s’écrit, cette dernière a très vite la possibilité d’observer qu’on se trompe, ou nous mettre en discussion, se faire une représentation, éventuellement fausse mais de s’en faire une, et très vite de passer à l’action, c'est-à-dire de vous déboulonner ou de vous contester. Auparavant le respect de l’enseignant était fondé sur le titre et l’autorité, aujourd’hui ce dernier a intérêt à prouver ses compétences et la connaissance de son sujet, au risque de se faire sérieusement chahuter. Mais dans beaucoup de domaines on le voit moins bien venir, à l’instar de ce qu’ont connu et connaissent encore les librairies, qui lorsqu’est apparue l’idée même qu’on pouvait acheter des livres en ligne ont dit ‘’c'est n’importe quoi, les libraires sont là depuis longtemps, ils ont un savoir-faire, des compétences, on achète une livre chez le libraire…’’ Résultat : on a aujourd’hui Amazon, Fnac et d’autres qui vendent des livres beaucoup plus massivement qu’une librairie. La France est un pays de résistance là-dessus (et tant mieux), mais c’est une résistance à une lame de fond. Voilà ce qui se passe très souvent quand on a arrêté d’observer.

 

‘’Dans une analyse stratégique, il est important de se dire qu’on n’a pas seulement besoin de ces liens très anciens et très forts, mais aussi de tous ces gens qui regardent avec un autre point de vue, et si on sait les inclure dans l’équipe de ceux qui contribuent à notre stratégie, on aura beaucoup plus de chances de réussir’’

 

En termes de réseau cela veut dire deux choses : soit on n’en a pas et il n’y a donc personne pour vous aider à questionner ce que vous savez ou croyez savoir, soit on a un réseau de mêmes, c'est-à-dire de gens qui pensent la même chose que vous, obséquieux, toujours à côté de vous, qui vous disent exactement ce que vous voulez entendre et ne prendront jamais le risque de vous dire que vous êtes en train de vous tromper. Et c'est tout le problème des réseaux dits de cliques, c'est-à-dire des personnes qui sont toujours avec vous depuis le début, et se sont tellement habituées à penser comme vous parce qu’elles vous côtoient qu’elles sont finalement incapables de voir qu’il se passe autre chose à l’extérieur. C’est un peu l’effet « palais de l’Élysée ». Dans une analyse stratégique, il est important de se dire qu’on n’a pas seulement besoin de ces liens très anciens, très forts, mais aussi de tous ces gens qui ont un regard autre, ce que Granovetter appelle les liens faibles, qui observent autrement, qui regardent avec un autre point de vue, et si on sait les inclure dans notre DREAM team[1], dans l’équipe de ceux qui contribuent à notre stratégie, on aura beaucoup plus de chances de réussir que si on n’a cherché que les gens qui pensent comme vous parce que c'est beaucoup plus confortable!

 

PIE : Vous détaillez 4 types de personnalités en fonction de leur manière de réseauter (hiérarchique, coopérative, contractuelle, de connivence) : selon vous, quel est/serait le mode le plus efficace en 2021 entre l’autorité du loup, le charisme du lion, la compétence de l’abeille et l’activisme du singe ?

CM : Il n’y a pas de profil qui marche à tous les coups. Au milieu des abeilles, vaut mieux être une abeille ; au milieu des loups, vaut mieux être un loup plus puissant. Avec l’arrivée du numérique, il est néanmoins probable que la nouvelle génération qui ne connaît que le monde numérisé sera plus sensible aux personnes coopératives. Le prestige du titre ne leur fait ni chaud ni froid : ils attendent des personnes compétentes, investies et engagées. Ce qui ne change pas, c’est la façon d’être, et le charisme qui garde une place importante. Quelqu’un qui n’est pas capable d’être attractif ou de captiver l’attention ne réussira pas. En politique, malgré la récente médiatisation de ce que l’on peut appeler la « punchline », cela ne suffit pas dans une stratégie-réseau. Il faut pouvoir capitaliser sur une réelle proposition de mobilisation, plutôt que de s’adonner à la destruction de l’adversaire.

NM : Il ne faut pas voir les réseaux comme des choses définies : on peut être dans plusieurs réseaux mais aussi avoir un parcours réseaux. Si on est militant dans un parti, on sera au début un singe, où l’activisme va prédominer (tracts, affiches…). Petit à petit, la personne va gagner en responsabilité en menant des groupes de travail et va devenir compétente, et être vecteur de propositions. Cette personne sera ensuite remarquée et va gagner du grade, toujours dans le même parti (élections, distinctions…). Enfin, pour passer à la vitesse supérieure, il faut du charisme pour aspirer aux plus beaux postes (députés, ministres…) où il faut convaincre, que ce soient des électeurs ou l’ensemble des membres du parti. C’est une course au réseau, avec des parcours non-linéaires.

CM : On peut identifier trois choses à travailler : la capacité à s’engager, notre façon d’être pour incarner notre action et puis les compétences que l’on peut acquérir. Le réseau c’est ‘’moi puissance nous’’. Une personne incompétente gagnerait ainsi à ne pas avoir de réseau pour avancer, car moins de personnes la connaissent, moins elles ont eu l’occasion de repérer ses lacunes. L’effet est évidemment inverse pour les personnes intelligentes, avenantes et bienveillantes.

NM : Certaines stratégies-réseaux sont individuelles mais d’autres également collectives. Dès lors, jouer sur les 4 sphères d’influence : l’activisme, la compétence, le grade et le charisme nécessite de rassembler plusieurs personnes pour s’organiser collectivement – qu’il s’agisse de personnes connues et charismatiques, appuyées par une équipe très compétente, mais aussi de relais disposant du grade (MEDEF, Parlement…) et enfin des activistes pour être sur le terrain. Mener une stratégie-réseau, c’est un travail de chef d’orchestre. Certains peuvent faire ces quatre fonctions à la fois mais généralement cela ne tient pas dans le temps.